Роман Черепанов - 100 бизнес-технологий: как поднять компанию на новый уровень

Ознакомительная версия.

И ликвидных активов должно быть столько, чтобы после их реализации можно было начать новую жизнь в среднеевропейской стране.

Образ жизни диктуют потребности, и они же определяют размер кошелька.

Среди управленцев постоянно возникает вопрос об увеличении фонда оплаты труда и о том, чем еще можно мотивировать своих подчиненных.

С деньгами каждый может, а как без них?

На рынке нет ни одной компании, в которой руководители хотя бы раз не задумывались о том, как мотивировать свой персонал и сколько это будет стоить.

В некоторых компаниях бытует мнение, что если менеджера посадить на процент и полностью выполнять эти финансовые обязательства, то обороты компании непременно вырастут. Да, но это временный эффект. Затем активность сотрудника при достижении определенного уровня зарплаты застопорится, поскольку потребность в деньгах он удовлетворил.

Деньги не являются прямым мотиватором. Эта схема работает только в двух случаях.

Первое – когда в перспективе у сотрудника крупная покупка, то есть абсолютно конкретное приобретение чего-либо, например квартиры, автомобиля, туристической путевки, школьного комплекта, чтобы отправить ребенка учиться, или модного телефона. Соответственно, чем актуальнее возможность этого приобретения, тем острее потребность в живых деньгах.

И вторая ситуация, когда у человека есть долги или доход равен затратам на поддержание привычного уровня жизни или даже ниже. В этом случае деньги становятся основным мотиватором.

Что мотивирует персонал кроме денег?

На сегодняшний день существует несколько мотивационных теорий, рассмотрим одну из них. В прошлом веке американский социолог австрийского происхождения Герцберг провел массовое исследование потребностей персонала и тех мотиваторов, которые предлагались различными работодателями.

Выяснилось, что успешная система мотивации включает в себя мотивирующие факторы, то есть те, которые заставляют персонал работать эффективнее, и гигиенические, которые эффективность труда повышают не сильно, но их отсутствие существенно увеличивает демотивацию персонала. Самое сильное влияние на эффективность сотрудников оказывают следующие мотивирующие факторы:

• работа над отдельным проектом, когда сотрудник может почувствовать свой успех и характер работы доставляет ему удовольствие;

• ответственность за определенное направление;

• возможность карьерного роста.

А гигиенические факторы, отсутствие которых, а также их слабое проявление вызывают наиболее сильное состояние демотивации, – это:

• политика компании. Если в вашей компании ухудшаются любые условия, то это демотивирует персонал. Даже если вы решили закупать не двухслойную туалетную бумагу, а однослойную, ждите волну недовольства;

• коллектив. Важны межличностные отношения и наличие одного неприятного человека в коллективе снизит мотивированность остальных;

• условия труда относящиеся к личной безопасности и физическому комфорту, например комфортная температура воздуха в холодном офисе.

Деньги не решают всех задач мотивации, но являются их элементом.

Существует несколько моделей системы мотивации персонала. Рассмотрим одну из них, ориентирующую сотрудников компании на достижение бизнес-результатов, необходимых на этапе развития компании.

С точки зрения бюджетирования фонда оплаты труда стоит предусмотреть несколько статей.

Первая статья пойдет на выплату оклада сотрудникам. Это та часть заработной платы, которую сотрудник получает в любом случае. В зависимости от должности и функциональных обязанностей она может составлять от 30 до 70 % среднегодового дохода сотрудника.

Вторая статья пойдет на оплату бонусной части зарплаты. Это необязательная часть зарплаты сотрудника. Она выплачивается только за выполнение ключевых показателей результативности, то есть за качество бизнес-функции, которую выполняет сотрудник. Допустим, для компании важна дисциплина. Тогда если человек опаздывает за месяц более двух раз, часть бонуса не выплачивается, так как работодатель нанимал сотрудника с условием, что тот будет выполнять свою работу с десяти утра до шести вечера. Поэтому вполне справедливо, если работодатель удержит в свою пользу часть доходов сотрудника.

Если в задачах сотрудника есть количественный показатель, например план продаж или минимально необходимый объем обслуживания клиентов, то в этом случае принцип бонуса действует в зависимости от степени приближения сотрудника к заданному показателю. Если сотрудник выполнил минимум, то он получает малый бонус. Если сотрудник выполнил свой план полностью, то получает полный бонус. Бонусная часть – это поощрение сотрудника за качественное выполнение своих обязанностей.

Третья статья фонда оплаты труда пойдет на премиальный фонд. Премия должна составлять более 10 % от среднего дохода сотрудника, так как меньшая по размеру психологически не мотивирует сотрудника. Премия может достигать нескольких окладов в зависимости от периодичности выплат. Это инструмент повышения производительности труда и возможность для сотрудника законно увеличить свой доход.

Премия назначается за решение актуальных бизнес-задач, в том числе и за перевыполнение плана. До сотрудников должны быть доведены и разъяснены условия получения премии, при этом условия должны быть объективными, прозрачными и понятными для всех. Необходимо также исключить субъективный фактор в оценке результатов.

Следующая статья бюджета – это социальный пакет: страховки, компенсации, льготы, а также налоги за персонал. При описанной структуре мотивации социальный пакет может быть минимальным, поскольку эта система подразумевает, что сотрудник хорошо зарабатывает и социальным пакетом обеспечивает себя сам в зависимости от своих предпочтений.

В компаниях можно встретить как сотрудников, которые хотят развиваться и зарабатывать, так и тех, кому все равно.

Предлагаемый формат системы мотивации позволяет бизнесу развиваться и развивать доходы лучших работников. Такой формат будет стимулом для всех остальных.

Прозрачность и баланс в системе мотивации позволяют подобрать команду результативных и энергичных людей.

В разных национальных культурах есть свои представления о том, сколь долго человек должен работать на одном месте, чтобы счесть его желанным кандидатом для своей компании.

Ознакомительная версия.