Эли Шрагенхайм - Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании

Ознакомительная версия.

Физическое ограничение по мощности, подобное печи для обжига, обязательно возникнет в недалеком будущем. Хотя, к примеру, печь вряд ли будет долго сдерживать работу системы, особенно такой крупной, как Let There Be Light. Обычно на снятие подобного типа ограничений требуется не очень много средств. И расширение пропускной способности недорогого ресурса – очень выгодный вариант развития событий, поскольку потенциально возможный уровень производительности по денежному потоку при этом обычно намного превышает объем необходимых вложений.

Работая над стратегическим планированием организации, необходимо также продумать, какие ограничения ожидают систему в долгосрочной перспективе. В Let There Be Light есть один-единственный в своем роде, незаменимый ресурс – это дизайнерский талант Эрика. Он создает новые уникальные вещи, за которые люди готовы платить большие деньги. Вывод следующий: нужно искать рынки сбыта, где художественные работы Эрика будут пользоваться максимальным спросом. Необходимо особое чутье, видение, чтобы использовать уникальные характеристики системы в качестве основного управляемого ограничения и, соответственно, суметь подчинить работу всей системы его ритмам.

Все, что мы говорили до сих пор, было основано исключительно на базовых понятиях теории ограничений, типовых вопросах, используемых практиками ТОС при анализе ситуации, и на обычной интуиции. Теперь же мы попытаемся оценить свои догадки при помощи логических инструментов ТОС так же, как мы это делали при анализе ситуации с G-Roy Hotel. На рис. 3.1 дан набросок текущей ситуации в компании Let There Be Light.

В первую очередь набросаем возможные ответы на вопрос «Что мешает организации делать больше денег?» и изобразим их на схеме. Это всего лишь набросок. Мы еще не исследовали нюансы причинно-следственных отношений между элементами первого ряда, и вполне возможно, что некоторые предложенные на нашем рисунке связи можно оспорить и не все они одинаково значимы и важны для анализа. Пока ясно одно: чего-то не хватает, чтобы логически объяснить негативное явление верхнего уровня «…не удается делать больше денег». В любом случае первоначальное графическое изложение материала очень удобно для дальнейшего более тщательного анализа логических цепочек.

При внимательном рассмотрении можно предположить, что только два блока существенно влияют на текущую ситуацию в компании (являются причинами всех бед). Похоже, дело вовсе не в несоблюдении сроков, длительности реализации заказов или качестве продукции. Все это, скорее всего, побочный эффект воздействия каких-то иных, более весомых факторов. На рис. 3.2 дана вторая, все еще весьма приблизительная версия логического построения, но общая картина и истинные причины неудач начинают проявляться.

Но и эта схема еще не окончательный вариант, а лишь промежуточный этап рассуждений, фиксация основных идей на бумаге для дальнейшего анализа. Мой личный опыт показывает, что иногда бывает очень полезно использовать подобные грубые наброски, логические модели, которые изначально содержат не всю имеющуюся информацию и, может, даже являются в некоторой степени неточными, но зато имеют преимущество наглядности и простоты изложения логики происходящего.

Чтобы найти настоящую ключевую проблему, очень важно изложить все рассуждения в письменном (графическом) виде, чтобы можно было тщательно проанализировать ход мыслей.

В данном случае явно что-то не так с утверждением у основания диаграммы. Почему-то нам кажется, что высокая стоимость производства и вынужденное уменьшение ассортимента связаны с трудоемкостью процесса (ручная работа, длительные переналадки линии, нестандартная технология изготовления). Но, помимо всего изложенного, мы помним, что ключевая проблема компании Let There Be Light скрывается где-то в образе мыслей, в управленческой парадигме менеджеров. Именно здесь следует начинать преобразования, иначе кардинальных улучшений не произойдет. Итак, нужно искать ошибки в исходных установках руководства, которые мешают компании двигаться к цели быстрее. Несмотря на то что каждая система имеет хотя бы одно ограничение, нам важно найти способы использовать его для управления организацией, расширить сдерживающие мощности с точки зрения производительности, подчинить процессы компании ритмам ограничения, улучшив тем самым итоговые показатели всей организации. Для этого нужно преодолеть некоторые предубеждения, выявить не замеченные ранее моменты в работе компании, которые не позволяли увидеть стройную картину причин и следствий в системе.

Более строгая схема дана на рис. 3.3 – это дерево текущей реальности для компании Let There Be Light.

Выявленная нами ключевая проблема (уверенность в том, что организация – это лишь сумма ее независимых составных частей) – одна из главных ошибок менеджмента, с которыми призвана бороться теория ограничений. Во всех новейших подходах к теории управления постулируется взаимозависимость элементов системы. Однако большинство компаний действует по-старому. Именно поэтому Сэм, начальник производства, не ориентируется в своей работе на требования рынка, а опирается на какие-то мифические внутренние нормативы производительности, которые не помогают, а скорее мешают компании улучшить общие показатели.

Кому-то может показаться странным мое предположение, что именно ориентация на некие нормативы, стремление к максимальной эффективности заставляет цех ограничивать количество находящихся в производстве моделей. Почему я уверен, что дело именно в этом, а не в нехватке мощностей, ресурсов, например? Конечно, если бы существовало физическое производственное ограничение, оно обязательно вызвало бы сокращение числа моделей, предлагаемых компанией единовременно. Эту часть проблемы мы не отобразили в явном виде на основной логической схеме. Но достаточно простые рассуждения (рис. 3.4) приводят нас к заключению, что на производственной линии компании Let There Be Light нет существенных физических ограничений системного уровня. Значит, проблема не в производстве, и мы вынуждены искать другие причины сокращения модельного ряда. Ход размышлений представлен на рис. 3.4. Те предположения, которые мы хотим проверить, отмечены вопросительными знаками.

Обратите внимание, мы исходим из предположения, что за последний год нового ограничения не появилось, т. е. пропускная способность ограничивающей производственной операции, если такая имеется, не снижалась. И мы помним, что в течение года производство по мере надобности расширялось. Поэтому, на мой взгляд, наша исходная логическая посылка была сформулирована верно.

Ознакомительная версия.