Стратегическая ориентированность: умение широко мыслить, выстраивать сложные аналитические структуры и концепции.
Понимание рынка: отличное знание рынка и понимание того, как он влияет на бизнес.
Ориентированность на результат: стремление добиться видимого улучшения результатов.
Ориентированность на клиента: стремление удовлетворить потребности клиента.
Сотрудничество и влияние: умение эффективно сотрудничать с коллегами или партнерами, в том числе не относящимися к числу непосредственных подчиненных или руководителей.
Организационное развитие: стремление улучшить компанию путем привлечения и развития наиболее талантливых сотрудников.
Руководство командой: способность успешно формировать, объединять и выстраивать эффективные группы.
Управление изменениями: умение вовлекать людей в изменения, трансформировать организацию и объединять ее вокруг новой цели.
Важная роль этих компетенций подтверждается отличным совместным исследованием, в котором ученые используют одновременно нашу базу данных, включающую более 100 тыс. оценок, и статистику роста компаний, составленную McKinsey и содержащую данные о 700 с лишним компаниях. На основе этих данных была создана выборка из 47 компаний с 5560 оценками их топ-менеджеров103. Изучение представителей высшего руководства недвусмысленно показало: руководители компаний с наибольшими показателями роста сами обладают высоким уровнем компетенций во всех проанализированных нами областях. Получается, что умения и навыки все же «весят» не меньше, а то и больше, чем удача.
При этом многие руководители вовсе не выделялись на общем фоне. Всего 1% из них получили оценку компетенций в 6–7 баллов из 7 и только 11% — 5 или более баллов. Идеальных людей не бывает. А значит, когда вы захотите окружить себя лучшими, стратегия ваша должна выглядеть так: искать людей с навыками выше среднего в большинстве категорий, а потом выбрать из них того, кто обладает выдающейся компетентностью в двух-трех областях, которые наиболее важны для успеха на новом месте. Хорошенько подумайте: в чем на самом деле заключается работа в данной должности? Какие условия сложились в организации? Какая из этих восьми компетенций (или иных) укажет на лучших исполнителей и позволит отделить их от остальных? Как кандидат проявлял эти навыки в аналогичных обстоятельствах в прошлом?
А впрочем, и надеяться на небольшое везение никто не запрещает!
Глава 23
Читать любого человека
Говорят, что аргентинец — это итальянец, который говорит по-испански, притворяется англичанином и предпочитает жить в Париже. Я родился в Буэнос-Айресе, любимое занятие жителей которого — следить за происходящим в остальном мире, особенно в Европе и Северной Америке. В семье говорили по-испански, но в школе я выучил английский, французский и латынь, по работе освоил португальский и итальянский и теперь могу спокойно читать и говорить на пяти языках. В поисках подходящих кандидатов, а также выступая с лекциями, я каждый год облетаю весь земной шар раз десять и регулярно бываю в 40 разных странах.
Сейчас я только что вернулся из Гонконга, Шеньчжэня и Пекина, где выступал с серией лекций, и очень скоро снова продолжу это дело, но уже в Индонезии, Малайзии и Сингапуре. После этого я вернусь на Восточное побережье США и прочту курс в Гарвардской школе бизнеса, а потом полечу на Ближний Восток. В месяц выхода этой книги я выступаю в роли главного докладчика на конференции в честь 50-летнего юбилея нашей компании в Швейцарии, а слушатели — мои коллеги по компании — прилетят туда из 68 офисов, разбросанных по всему миру.
Колумнист New York Times Томас Фридман как-то очень метко подметил, что в эпоху глобализации мир стал «плоским»[12]. И все же, постоянно бывая в разных странах, я не могу не замечать, что культурные различия существуют и по сей день. И повсюду, куда бы я ни поехал, меня спрашивают, как с этими различиями обращаться. «Как воспринимать и оценивать людей различного происхождения? Правда ли, что для успешного выполнения обязанностей руководителя в разных странах требуются разные качества? Можно ли перенести человека из одной культуры в другую? Как моей компании сохранять корпоративную этику на любом рынке и при этом уважать местные обычаи?» Эти вопросы очень интересуют представителей крупных мировых компаний и любого менеджера, который хочет окружить себя лучшими в нашем новом мире глобализованного трудоустройства.
В каждой национальной культуре есть собственные ценности, под влиянием которых, в свою очередь, формируется определенный тип поведения. Существует множество способов составления характеристики этого поведения, но я предпочитаю модель, предложенную голландским исследователем Геертом Хофстеде, который проанализировал пять различных аспектов104.
Дистанцированность от власти характеризует готовность более слабых членов организации соглашаться с неравным распределением власти; этот показатель высок в странах Латинской Америки, Африки, Азии, а также арабского мира и очень низок в англоязычных и немецкоязычных странах.
Индивидуализм — степень обособленности человека от группы; Северная Америка и Европа характеризуются высокой степенью индивидуализма, а в Азии, Африке и Латинской Америке значительно сильнее выражены коллективистские ценности.
Избегание неопределенности — показатель терпимости к ситуации неясности; он высок в Латинской Америке, в ряде стран Южной и Восточной Европы и в Японии, но снижен в английской, скандинавской и китайской культурах.
Напористость (маскулинность) указывает на расстановку гендерных ролей; Япония и некоторые европейские страны считаются крайне маскулинными, а в Скандинавии этот показатель значительно ниже.
Долгосрочная ориентация на будущее указывает, на что нацелен человек — на дальнюю перспективу или на немедленный результат; показатель этот в Восточной Азии высок, в Центральной Европе выражен умеренно, а в англоязычных, мусульманских и латиноамериканских странах низок.
Нетрудно понять, что все эти различия и связанное с ними человеческое поведение серьезно влияют на деловой контекст и значительно осложняют процесс принятия решений, связанных с людьми.
Как же теперь, при такой разнице, оценивать представителя иной культуры или выбирать из двоих людей, выросших в разных уголках мира? К счастью, это не так уж сложно. Перечень навыков успешного лидера практически универсален и годится для любой страны. Это подтверждается исследованиями, проведенными нашей компанией, а также деятельностью практически всех крупных международных организаций. Он включает интеллект; ценности; ключевые индикаторы потенциала, в том числе мотивированность; эмоциональный интеллект; мобильность; восемь специфических компетенций лидера (стратегическая ориентированность, умение строить аналитическую картину рынка, ориентированность на результат, клиентоориентированность, способность к сотрудничеству и влиянию, умение расширять возможности организации, умение руководить командой и способность управлять изменениями). Это универсальный язык, с помощью которого можно оценивать людей из любой страны мира.
