Еще раз проанализируем эту конфигурацию. Кажется, CAPI у нас есть. Но очень вероятно, что решение, которое устроит всех, так и не появится. Представьте себе начало обсуждения. Руководитель отдела продаж заявляет о проблеме, говорит, что бухгалтерия не дает ему выполнять план. Главбух (перед лицом коммерческого директора) тут же бросается на защиту своего «гнездышка». Возникает перепалка. Маша набирается смелости и, пользуясь случаем, заявляет о своей перегруженности и просит у коммерческого повышения зарплаты. У него же возникает ощущение абсолютного дурдома и непонимание, что он здесь делает. Результат собрания рабочей группы – обозлились еще больше. Ненавидим друг друга. Чувство несправедливости зашкаливает… Решения нет. Чтобы группа заработала, нужен еще один персонаж, которого мы называем интегратором. Его задача – провести группу через все конфликты, сделав их конструктивными, чтобы нашлось решение и сохранился (или появился) положительный эмоциональный настрой.
Почему люди не договариваются, даже если есть САPI? Приведенный выше пример немного приоткрыл причины – они состоят в явных или неявных конфликтах. Тут я не имею в виду, что люди орут друг на друга в коридорах или не подают руку для приветствия – хотя такое тоже случается. Возможно, у них просто «свой интерес», о котором они не скажут напрямую. Может, они разные по стилям поведения и не умеют общаться с людьми других стилей. Или они вкладывают разное значение в одни и те же слова. Источников конфликтов может быть несколько. Самый простой в преодолении – конфликт определений, когда люди по-разному понимают одни и те же слова. Самый сложный, практически нерешаемый – конфликт ценностей.
НЕ ВСЕГДА ЛЕГКО РАЗОБРАТЬСЯ, КТО ОБЛАДАЕТ ФАКТИЧЕСКОЙ ВЛАСТЬЮ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ
Можно ли добиться того, чтобы в процессе выработки решения все интересы были учтены и все конфликты решены? Вряд ли. А можно ли провести обсуждение так, чтобы даже те, кто сочтет свои интересы ущемленными, внутренне приняли это решение? Да, можно. При условии, что организация культивирует атмосферу взаимного доверия и уважения. Что означает доверие в трактовке Адизеса? Это осознанное решение одного сотрудника согласиться и принять решение, которое противоречит его краткосрочным интересам, если он знает, верит и чувствует, что а) его интерес будет соблюден в долгосрочной перспективе и б) другие члены команды поступят точно так же при обсуждении следующей проблемы. Это взаимное доверие не возникает из пустоты. Оно культивируется в компании постепенно – шаг за шагом. Сначала команды решают совсем небольшие проблемы – Адизес называет их проявлениями. Команда CAPI при этом огромна – все причастные хотят присутствовать, потому что еще не доверяют друг другу. Потом проблемы становятся масштабнее, а команды – меньше. Люди говорят коллегам: работай в команде, я тебе доверяю – я приму любое твое решение. Резко сокращается время, требующееся команде на выработку решения, – все говорят на одном языке, вкладывают одинаковый смысл в слова, работают по единым правилам. Также резко уменьшается период внедрения – ведь интересы учтены по максимуму, а те, чьи интересы не удалось учесть в этот раз, сознательно приняли решение. И, приняв, отстаивают его!
Когда вы затеваете трансформацию организации по системе Адизеса, на первых порах понадобится специально обученный человек со стороны – интегратор. Он обучен, по большому счету, одному – проводить обсуждение проблем по процедуре Адизеса, дабы преодолеть все возможные конфликты и чтобы принятое решение в максимальной степени соответствовало критериям качества. Он отвечает не за результат, не за суть решения – а за форму, процедуру его принятия. За то, чтобы все были услышаны. Чтобы были получены ответы на вопросы и т. п. По сути, ему и не надо разбираться в том, о чем дискутирует команда. Он нейтрален в восприятии участников, не отстаивает ничьих интересов. Его интерес – это процесс. В дальнейшем, когда трансформация достигает нижнего уровня иерархической пирамиды, компания принимает решение о подготовке собственных интеграторов. Итак, Адизес утверждает, что самая большая проблема организаций – это неспособность идентифицировать собственные проблемы и проактивно с ними работать. Чтобы научиться этому, компания должна прежде всего создать атмосферу взаимного доверия и уважения как базу своей оргкультуры. Тогда формирование и работа команд для решения проблем станут обычной практикой.
Как внедрять изменения… и немного философии
Теории и мечты Ицхака Адизеса
Автор Татьяна Кузнецова
Как правильно изменять себя и свой бизнес, а также о своей жизненной миссии, любимых афоризмах и детских мечтах рассказывает всемирно известный гуру менеджмента профессор Адизес.
С чего нужно начинать компании, которая хочет измениться?
Прежде всего – должно быть ощущение необходимости перемен, понимание того, что систему можно улучшить. Люди должны осознать: то, что имеется, – недостаточно хорошо. А если сотрудники держатся за свои места и думают: «То, что у меня есть, – хорошо», – они не смогут ничего изменить. Точнее, они смогут осуществить изменения на бумаге, но не в реальности. Вы обязаны сформировать эту потребность изменений. Как правило, люди противятся переменам потому, что боятся потерять свою позицию. Это похоже на детскую игру в «музыкальные стулья» – если в момент остановки музыки вы будете недостаточно ловки, стула для вас может не оказаться. Так и в компании: все напуганы, и держатся за свои стулья, и борются с изменениями. Поэтому, по моей методологии, прежде чем изменять компанию, мы проводим диагностику: нужно ли нам изменяться? может быть, и нет такой необходимости? А после этого говорим: да, у нас есть проблемы из-за того, что оргструктура недостаточно хороша, в компании существует непонимание, возникают разного рода недоразумения – поэтому нам нужно измениться. Это должно стать очевидным для всех!
Но сотрудники скорее всего еще опасаются. Поэтому следующий шаг – создать миссию. То есть четко определить, куда идет компания. Как выглядит ее будущее? Какие есть возможности? На подсознательном уровне мы «добавляем стулья в игру» – так что, когда музыка заиграет, сотрудники увидят: теперь стульев больше, чем людей. И перестанут волноваться. Когда у компании есть будущее и люди видят здесь множество «стульев», много возможностей для себя – вот тогда можно начинать реорганизацию. А если вы начнете этот процесс до того, как люди поймут, что изменения необходимы, до того, как у них появится надежда, у вас ничего не получится.
