Ознакомительная версия.
Еще один пример. С целью определения соответствия занимаемым должностям и выявления перспектив карьерного роста, руководством одной из компаний было принято решение о проведении аттестации. Такая процедура проводилась ими впервые. Были разработаны соответствующие инструкции и процедуры, с которыми ознакомили всех сотрудников. Подчеркивалось, что речь не идет о «чистке рядов», а об объективной оценке текущей ситуации в компании. Во время проведения аттестации выяснилось, что все внимание руководства направлено исключительно на одно из проблемных подразделений, в то время как для остальных процедура проводилась более чем формально. Как вы думаете, насколько такие «двойные стандарты» сыграют в плюс имиджу и руководства, и всей компании в глазах сотрудников?
Перечень примеров можно продолжать и дальше, однако прервемся и зададимся вопросом, автором которого является Эдвардс Деминг, один из отцов системы управления качеством: «А есть ли что-то в самой системе, что мешает сотрудникам работать хорошо?»
...
99 процентов всех сотрудников хотят выполнять свою работу хорошо. Как они ее исполняют на самом деле зависит от того, на кого они работают.
Боб Хазард, президент сети отелей Quality International
Надеюсь, что вы согласитесь с двумя утверждениями:
• Большинство людей просыпаются утром и спешат на работу не для того, чтобы создавать там проблемы
• Каждый из людей имеет собственную (другое дело – понятную или непонятную нам) мотивацию поведения на работе
А если это так, то не вызовут возражений и следующие рассуждения. Вряд ли можно представить себе сотрудника, который по окончании рабочего дня хочет возвратиться домой с мыслью, что день не удался. Также как вряд ли можно найти человека, который ищет таких условий, которые не повышают его интереса к выполняемой работе. Почему же тогда случаются ситуации, когда и «день не удался» и «интерес пропадает»? Не система ли тут виной? К сожалению, многочисленные исследования подчеркивают тот факт, что значительная часть (по некоторым данным – до 25 %) персонала относится к категории «выраженно немотивированных к работе сотрудников» и в связи с этим компании теряют и в объемах продаж, и в потенциале конкурентоспособности. Можно ли, и если можно, то как, исправить ситуацию?
...
Обогатим себя
Прервите чтение на несколько минут и вспомните эксперимент из школьного курса физики: на лист бумаги насыпали металлических опилок, они лежат беспорядочной кучей, и вдруг, когда снизу подносится магнит, все опилки выстраиваются в направлении полюсов магнита.
Если мы сможем правильно сформулировать цель, она будет играть роль магнита, направляя усилия сотрудников на ее достижение.
Эта глава не случайно концентрирует наше внимание на цели деятельности как на факторе, способном объединить усилия команды для ее достижения. Искусство формулирования цели имеет две составляющие:
• Первая – определить цель как значимую для команды, и
• Вторая – пояснить ее всем членам команды так, чтобы каждый понял ее в контексте достижения собственных целей.
В предыдущей главе мы рассматривали способы преодоления барьеров коммуникаций. Предполагаем, что эти инструменты нам уже знакомы. Теперь, для их применения не хватает главного – общего для участников общения понятийного аппарата. Именно об этом мы и поговорим в этой главе: как выбрать правильную терминологию в разговоре с каждым сотрудником, объясняя ему цель коллективной деятельности. Но вначале – небольшая метафора. С точки зрения мотивации, люди напоминают айсберги: их видимая часть мало что говорит о том, что скрывается ниже уровня воды.
Романтик
За последнее время задачи менеджеров существенно изменились: вместо инструментов жесткого администрирования необходимо использовать более мягкие формы воздействия на подчиненных. Какие же существуют способы поощрения желаемого для менеджеров компании стиля поведения сотрудников, как его инициировать и затем закрепить на длительный период? Как известно, последовательность ощущений и действий, приводящая к мотивированному поведению человека состоит из трех основных этапов. Первый связан с осознанием степени удовлетворенности той или иной потребности. В случае, если баланс удовлетворенности не достигается, начинает реализовываться второй этап – появляется чувство неудовлетворенности и соответственно – желание эту неудовлетворенность снять. Если исключить волшебство, то голое желание не в состоянии удовлетворить потребность – необходимо предпринять какие-то действия. Даже в сказке о золотой рыбке желания старухи, вызванные ее неудовлетворенными потребностями, вынудили старика предпринять определенные действия: пойти и покликать рыбку. Таким образом третьим этапом этой последовательности есть собственно действия, которые человек предпринимает для того, чтобы вернуться в зону комфортности своих потребностей.
Каждый руководитель, да и любой сотрудник организации, непосредственно влияющий своими действиями на других, ему подчиненных людей, в своей деятельности пытается найти ответы (и находит) на два сакраментальных вопроса:
• какими способами вызвать и закрепить желаемое поведение сотрудников, их отношение к работе, и
• в каком направлении формировать поведение сотрудников, то есть что мотивировать?
Поиск ответов на вопрос «как» дает два варианта ответов: или желаемый стиль поведения возникает у сотрудников по принуждению, или – добровольно. В первом случае используются различные схемы стимулирования, во втором – в организации создается мотивирующая сотрудников среда.
Насколько эффективными являются стимулирующие программы, используемые менеджерами большинства компаний, работают ли они реально? Оказывают ли стимулы в действительности желаемое воздействие на поведение персонала? В своем исследовании, получившим несколько неожиданное и сначала кажущееся парадоксальным название «Наказание вознаграждением», Альфи Кон, известный американский исследователь проблем мотивирования работников, так отвечает на эти вопросы. «Все зависит от того, что мы подразумеваем под словом «работает». Вознаграждение, также как и наказание, чрезвычайно эффективно только в одном случае – оно обеспечивает внешнее (но не затрагивает причин!) соответствие реального и желаемого поведения сотрудников, да и то только временно». Метод «кнута и пряника» совершенно неприменим для проведения долговременных изменений отношения и поведения сотрудников – он не создает предпосылок для формирования устойчивых мотивов и обязательств, он просто временно изменяет то, на что направлены усилия менеджеров. Где же выход? Автор исследования рекомендует менеджерам несколько неожиданные действия: сполна и честно платить работникам, но затем сделать все возможное, чтобы… помочь им забыть о деньгах! Попытки улучшить работу организации путем совершенствования системы оплаты обречены на провал. В цепочке мотивационного поведения стимулирующие программы наиболее сильное влияние оказывают только на действия сотрудника, тогда как их желания и тем более потребности остаются в девственной неизменности.
Ознакомительная версия.
