Разговоры у нас получались трудными. Но результат они давали. Правда, на «обработку» руководящих кадров потребовалось немалое время. Начальник планового отдела смириться с «потерей авторитета» не смог, он ушел сначала в неоплачиваемый отпуск, а потом и вовсе из фирмы. Его мотивация труда совершенно не совпадала с мотивацией коллектива. На его место господин Федоров перевел по моему совету и не надеявшуюся занять этот пост сотрудницу-плановичку, а менеджера из другого отдела, имевшего экономическое образование.
В срочном порядке с должности начальника по кадрам ушел отец хозяина: ему перемены тоже не нравились, и столь сильное отвращение к переменам отразилось на состоянии здоровья. На время длительного вынужденного отпуска это кресло заняла девушка из бухгалтерии, которой больше нравилось работать с людьми. Оба новых начальника совсем не стремились оборвать связи со своим коллективом, они этого даже боялись. И теперь внутри руководства наметилось благожелательное отношение к переменам. Наконец-то вместо скучающих появились заинтересованные взгляды. Секретов старого руководства эти новички не знали и знать не хотели.
Если у вас аналогичная проблема – коллектив разделен на руководство и массу работников, то начинать «прочистку умов» нужно не с низшего, а именно с руководящего звена. Только от руководства зависит, произойдут ли перемены и как они будут выглядеть. У руководства много скрытых рычагов управления, невыгодные для него решения оно будет тормозить. Но тогда перед хозяином фирмы закономерно встает вопрос: что важнее – коллектив, готовый изменяться, или руководство, стремящееся не допустить перемен (хотя на словах оно может выражать полное согласие). И если руководство начинает тормозить процесс, то это противостояние нужно сломить. Можно сместить мешающих вам начальников, а на их место назначить компетентных специалистов. Можно предложить коллективу самому выбрать руководителей. Тут все зависит от ситуации. Иногда достаточно сменить пару-тройку людей из высшего звена, чтобы сделать обстановку рабочей. В некоторых случаях разумно «устаревшего» руководителя осторожно подвести к решению добровольно покинуть свой пост.
Прежде чем мотивировать сотрудников, нужно определиться с мотивацией самого руководства. Чего хочет это руководство? В чем оно видит собственное предназначение? Если руководство болеет за дела своей фирмы, оно желает ей процветания, оно видит свою задачу в движении фирмы вперед. Но если начальство не видит ничего дальше собственного кресла, оно рассматривает фирму как средство высокого заработка и удовлетворение жажды власти и амбиций. Сможет ли такое руководство наладить управление и дать своим подчиненным мотивацию? Вряд ли.
Тогда единственный способ как-то решить проблему – разобщить начальство, влить в его ряды «новую свежую кровь». Именно так пришлось поступить с руководящим звеном в фирме господина Федорова. Проредив его ряды и добавив туда «людей из народа», удалось противостояние снять. Теперь можно было думать о том, как мотивировать труд подчиненных.
Проблема выбора мотивации
Многочисленные исследования выделили несколько стратегий мотивации:
– Положительное подкрепление и высокие ожидания.
– Эффективная дисциплина и наказание.
– Справедливые отношения с людьми.
– Удовлетворение нужд служащих.
– Грамотная постановка рабочих целей.
– Реструктурирование рабочих мест.
– Вознаграждение за выполнение работы.
Все они базируются на «трех китах»: 1) продвижение по службе; 2) удовлетворение работой; 3) гордость за свою фирму.
Поскольку, как я говорила, в маленькой фирме сложно говорить о возможностях карьерного роста, основная тяжесть мотивации ложится на привлекательность самой работы и гордость за фирму, пусть и небольшую. И тут очень важно напомнить, что обучение и развитие персонала помогают укрепить в нем мотивацию труда и нацелить на решение будущих задач.
В понятие развития персонала входят:
– повышение уровня развития работников, которое позволит в будущем выполнять более сложные задачи;
– обязательное обучение молодых работников, новичков;
– повышение стандартов качества производимых работ и строгое соответствие их нормативным актам.
Обучение персонала нужно строить грамотно и на современной научной базе: это может быть передача опыта старшими товарищами, смена нескольких типов работы, лекции и обучающие беседы с менеджерами старшего звена или привлеченными специалистами, демонстрация обучающих материалов (книги, видеофильмы), проведение семинаров, конференций, встреч, ролевые тренинги и моделирование ситуаций, приближенных к реальности, психодиагностика, психологические тесты и социологические исследования с последующим анализом; групповые «игры» и т. д. Тут могут помочь тесты и тренинги, рассчитанные на выявление и закрепление необходимых способностей и личных качеств, необходимых для той или иной работы.
Кроме обучения персонала при курсе на мотивирование труда необходимо обращать внимание также и на то, к какому типу принадлежит тот или иной человек. Поэтому я предпочитаю разделять людей на целевые группы и гибко подбирать мотивацию, исходя из особенностей группы.
Группа 1. Менеджеры. Совсем не обязательно эти работники занимают должность менеджера, но они обладают рядом качеств, которые считаются определяющими при отборе менеджеров в кадровых агентствах. Прежде всего, эти люди ориентированы на тип отношений «человек—человек». Они легко входят в соприкосновение с другими людьми, хорошо их понимают, легко проникаются их настроением, могут на них воздействовать. То есть менеджеры ориентированы на социум и обладают качествами лидера, административными и организаторскими способностями (быстро и глубоко вникнуть в психологию другого человека, психологически влиять на людей, объединять их, мобилизовать и направлять энергию коллектива; склонность к организаторской работе – устойчивый интерес и психологическая готовность к ней, потребность в ее исполнении).
Люди такого типа обладают такими личными качествами, как решительность, требовательность, целеустремленность, настойчивость, энергичность, предприимчивость, дальновидность, самостоятельность, развитый интеллект, творческое мышление, коммуникабельность, стремление к совершенствованию, высокая личная культура, командная ориентация, добросовестность, ответственность, самокритичность, высокий уровень профессиональной подготовки, опыт практической работы по управлению персоналом, хорошее здоровье и чувство юмора.
