Ознакомительная версия.
О возможных ошибках и путях их преодоления пойдет разговор в главе VIII.
Пятое – управлять издержками. Во многих компаниях с постсоветским менталитетом менеджеров, предпочитают управлять издержками с помощью жестких административных методов. Ведь как эффектно выглядит действо зачеркивания суммы в предлагаемом бюджете оперативных расходов и написание другой суммы, к примеру, в 2 раза меньшей! Кто потом посчитает, какой вред нанесло фирме это «махание шашкой» в долгосрочной перспективе. Существует целая плеяда менеджеров, «поднявшихся» именно на этом способе экономии затрат. Конечно, они будут сопротивляться переходу на математические модели управления издержками! Для них это лишение возможности показать свою значимость. Однако опыт развития рыночных структур показывает – именно гибкая бюджетная модель является той самозатягивающейся удавкой, позволяющей «зажать» издержки до уровня, о котором многие наши компании могут только мечтать. При этом, сделать это можно без вреда для бизнеса фирмы. Управлению затратами посвящена глава XI.
Шестое – обеспечивать документооборот. Это важный момент в компаниях, работающих «по-белому». В этом блоке очень важно очертить свою зону ответственности. Само понятие «документооборот» – достаточно обширно. Какая часть из этого процесса должна относиться к директору по логистике? К примеру, должен ли директор по логистике отвечать за движение товаросопроводительных документов внутри группы юридических лиц в рамках одной компании? Тест очень простой – к логистике относятся только те документы, которые сопровождают реальное, физическое движение товара. Если товар не двигается, то за подготовку и движение документов на виртуальные товароперемещения должны отвечать другие подразделения компании. Есть и второй принцип – за корректность всех изменений в товаросопроводительных документах отвечает их автор. А в целом по компании ответственность за различные виды документов и регламент их оборота закрепляется в системе управленческого учета.
Седьмое – управлять качеством. Именно управлять и устранять причины, а не только константировать и бороться со следствием. Для этого вам, в первую очередь, нужно определить, что означает качество в вашей компании, как вы его будете измерять, к чему вы хотели бы прийти в части качества? В компаниях-дистрибьютерах, качество работы с клиентами большей частью определяется качеством логистики. Качество логистики, в свою очередь, опирается на известное классическое определение: «Товар должен быть доставлен в нужное место, в нужном количестве, нужного качества, в заданное время, с должным качеством сервиса и с минимальными издержками». И если издержки – это внутренний показатель фирмы, то остальные показатели – и есть материальная основа маржи, которую клиент готов заплатить вашей компании. Основным, интегрирующим показателем качества, является так называемая доля выполненного заказа, которая определяется как отношение количества заказов клиентов, выполненных без каких-либо претензий к общему количеству заказов, отработанных компанией за данный период.
Естественно, простым описанием показателей дело не заканчивается, а только начинается. Необходимо четко описать методику их измерения, расчета. Разграничить зоны ответственности и закрепить исполнителей. Далее определяются цели, ресурсы, ставятся задачи, вырабатываются специальные управленческие технологии по совершенствованию качества. Ведь важно еще и посчитать – а сколько будет стоить компании повышение доли выполненного заказа, к примеру, на 3 %? И как это повлияет на возможности увеличения вашей доли рынка? А как обстоят дела у ваших конкурентов? Последовательность построения системы управления качеством приведена в главе X.
Восьмое – владеть компетенциями по общим принципам описания бизнес-процессов и уметь их применять. Очень часто, при разработке внутренних нормативных документов (ВНД), регламентирующих тот или иной процесс, разработчики ограничиваются обозначением действия, исполнителя (нередко указывается только ФИО, без привязки к организационной структуре фирмы) и срока исполнения. Но проходит 3–4 месяца, постепенно меняются исполнители, и этот документ почему-то забывается и перестает действовать. И вновь тот же лоб и те же грабли… Так в чем же причины? Попробуем разобраться с ними в главе IX.
Глава I
Технология управления запасами
1.1. Исходные условия для построения технологии управления запасами
Исходными условиями для создания оптимальной технологии управления запасами являются:
– наличие структурированного прогноза продаж в количественном выражении (L);
– статистика отклонений (уровень точности) ваших прогнозов продаж (о(Е));
– наличие корпоративной политики по уровню сервиса – статистика отклонений (уровень погрешности) в цепи поставок;
– наличие математической модели для оперативных расчетов поставок.
Не создав эти условия, вы не сможете перейти к управлению запасами как таковому. Раскроем каждый пункт более подробно.
1. Наличие структурированного прогноза продаж в количественном выражении
Начинаем "плясать от печки". Мы поставляем для того, чтобы продавать. Следовательно, нам нужен прогноз продаж, составленный с учетом следующих "входных" требований:
– горизонт планирования должен быть не меньше максимального цикла поставок по продаваемым наименованиям товара (с учетом поставок сырья и материалов для контрактного производства);
– текущие корректировки плана продаж допустимы только при соблюдении ограничителей по циклам производства и доставки по каждому наименованию. Логистам не следует поддаваться нажиму со стороны продажников и визировать скорректированные "под факт" планы продаж. Иначе это уже не план и не прогноз, а фикция, которая никоим образом не способствует адекватности планирования на фирме;
– в планах продаж должны отдельно указываться объемы под акции, распродажи и т. п.;
– новинки также включаются в план продаж с указанием конкретных плановых объемов;
– отмечаются позиции, которые поставляются для особых клиентов (к примеру, сети или заказы, которые следует выполнять только при условии поступления предоплаты от покупателя);
– всем наименованиям присваюваются определенные признаки, позволяющие адекватно планировать поставки (табл. 1.1).
2. Уровень точности прогнозов продаж
Точный прогноз продаж позволит вам достичь максимальной эффективности в удовлетворении спроса ваших клиентов при минимальных затратах. Это аксиома. Какие же основные проблемы существуют в этом вопросе?
Ознакомительная версия.
