• Назовите наиболее характерную для вас стратегию принятия управленческих решений (анализ ситуации: подготовка и сбор информации, перепроверка фактов, оценка ресурсов, выбор инструментов, анализ рисков и последствий, подготовка документов, реализация решений, контроль и оценка итоговых результатов).
• На что в большей степени вы ориентируетесь, принимая решения по вопросам, затрагивающим трудовой коллектив (Трудовой кодекс, политика и кадровая стратегия компании, стандарты компании и т. д.)?
• Как вы думаете, что отличает и характеризует кадровую стратегию и политику вашей компании в отношении трудового коллектива (общие характеристики, цели и направления, принципы, качество и характер взаимоотношений, обязательства, требования и критерии оценки и т. д.)?
В подавляющем большинстве ответов (64 %) перечисляемые характеристики содержали не менее 8 пунктов, а в 32 % – не заканчивались и на перечислении 15 заученных пунктов. И только 3 % респондентов ограничились основными общими категориями, состоящими из 3–4 пунктов, среди которых были следующие: «Мы хорошо платим – они за это хорошо работают»; «Мы уважаем и ценим вклад каждого сотрудника»; «Мы отвечаем за данные нами обещания, и работники нам доверяют»; «Мы ведем пропаганду здорового образа жизни и стараемся стимулировать это желание в своих сотрудниках»; «Нас отличает…»; «Мы признаем необходимость развития в обществе в целом и в каждом отдельном работнике чувства социальной ответственности, и наше руководство старается эту позицию реализовывать на практике» и т. д.
Становится очевидным факт значимости для многих организаций и руководства в целом множественных, и личных, и организационных, ценностных ориентаций, которыми руководствуются менеджеры, выстраивая систему взаимоотношений организации с трудовым коллективом. Таким образом, в различных ситуациях и те и другие оперируют многозначными и вариативными смыслообразующими категориями, упорядочивающими жизнедеятельность и программирующими отношения и поведение в коллективе.
При таком многообразии и выстраивается иерархия ценностных ориентиров и система оценочных категорий качества труда руководителей и сотрудников в индивидуализированной форме. Руководство бессознательно вынуждает сотрудников самостоятельно сделать выбор, обозначить ценности в индивидуальном порядке, как им это будет удобно. Эта ситуация некоторой свободы внутри казалось бы формализованной и легитимизированной формы взаимоотношений и взаимных ожиданий парадоксальна. Но самое удручающее последствие этой «свободы внутри правил» при отвержении постоянных величин и стабильных ценностных ориентаций – это вариативность форм и норм поведения.
Теперь у каждого руководителя и сотрудника есть и внутренняя, и внешняя поддержка: «Я действовал по обстоятельствам, а исходя из 10 пунктов, предложенных в инструкции, в этой ситуации я в первую очередь обратил внимание именно на данный критерий оценки своих действий. Возможно, я сориентировался не совсем правильно, но и не сделал ничего плохого, так как выполнил данные мне распоряжения и инструкции». Будет ли в этом случае деятельность менеджера и сотрудника эффективной, добьются ли они взаимопонимания в оценке результатов их деятельности, будут ли они считать ситуацию оценки справедливой?
Сейчас такой процесс ошибочно принято называть замещением или управлением по целям, которые формируются и меняются под воздействием факторов окружающей среды. Недостаток этой позиции в том, что происходит подмена системообразующего смысла смыслом конкретной частной ситуации, оперирование неравнозначными категориями.
Как известно, существуют общие принципы развития любой си стемы и частные случаи, например развитие психомоторной системы человека. Концептуально теории развития общих и частных систем связаны. Частные системы подчинены общей, а вот обратная ситуация вряд ли имеет обоснование.
Объясню эту позицию на примере организационной ситуации, когда руководством пропагандируется и поддерживается семейная форма взаимоотношений в коллективе, что является мотивом объединения и сплочения коллектива, улучшает психологический микроклимат и в конечном итоге повышает эффективность труда. Соответственно, руководство предстает перед коллективом в образе родителя. В соответствии с иерархией каждый работник должен бережно заботиться и наставлять менее опытного члена коллектива, требуя в ответ послушания и старательности. Аутсайдеров нет, каждый работник любим и желанен. И вдруг, на самый женский празд ник в году, руководство принимает решение порадовать коллектив и устраивает для всеобщего увеселения излюбленный в нашей стране «корпоративный конкурс красоты».
Как вы думаете, часто ли в семье, среди своих детей родители устраивают конкурсы красоты и выбирают из них самого красивого? Как чувствует себя проигравший ребенок, понимая, что он менее красив, нежели его брат или сестра? Как, за завесой веселья, изменится его отношение к родительскому жюри? Можно ли предсказать реакцию ребенка, оказавшегося в ситуации, когда смыслообразу ющим элементом проводимого мероприятия является категория красоты, характеризующая скорее врожденные, нежели приобретенные качества?
Казалось бы, что общего имеет данный пример с рассматриваемой нами темой? Однако при более глубоком анализе этой ситуации обнаруживается, что заявленная руководством общая системообразующая ценностная формула («семейственность») вступает в противоречие и не соотносится с одним из смыслообразующих элементов (категория «красоты») частного случая – корпоративного меро приятия.
Ставка руководства была сделана на концепцию мероприятия, проводимого именно в форме семейного праздника, результатом которого стало бы обогащение коллектива новыми, яркими положительными эмоциями от участия каждого члена коллектива в интересном конкурсе. Именно в этот момент и произошла подмена соподчинения частного и общего. Нет принципиальной разницы, в какой форме проводится мероприятие, главное – это подчиненность смыслообразующего компонента мероприятия общей для организации ценностной константе, а не наоборот.
Частное всегда обладает множественностью характеристик, тогда как общее остается цельным и неизменным. Организация по праву может рассматриваться в виде микросистемы, включенной в систему более сложного порядка, которая определяет некоторые из ее свойств и характер внутреннего устройства. Функционирование любой организации также должно быть подчинено иерархии принципов функционирования и развития систем. Некоторые из этих принципов должны стать для организации общими и неизменными, задавая основные ориентиры мировосприятия и оценки как для руководства, так и для работников; а другие – частными, подчиненными общим, задающим форму поведения и действий в организационной ситуации.
