Джин Стоун - В поисках нового Стива Джобса. Как найти, нанять, удержать и развить творческие таланты

Ознакомительная версия.

Идеи возникают быстрее, знание распространяется быстрее, конкуренты реагируют быстрее. Поэтому не имеет значения, что делаете вы или ваша компания. Скорее всего, вам придется измениться, и снова измениться, и снова. Вы можете продавать мыло, и оно всегда будет нужно потребителям, однако вид нужного им мыла изменится, так же, как и его упаковка, запах и его роль в их жизни.

Мир меняется, и вам необходимо убедиться, что вся компания формирует ваш продукт в соответствии с запросами нового общества, и это новое общество создается, хотите вы этого или нет. Ключ к выживанию в этом новом мире – это творчество.

Таким образом, каждая компания должна убедиться, что она постоянно превосходит себя, поскольку эффективный запуск нового процесса или вывод проекта на рынок требует времени. Немногие компании могут внедрять инновации моментально. Необходима способность двигаться быстро. Эта способность существует только там, где процветает творчество.

Кроме того, открытость к творчеству должна присутствовать на всех уровнях вашей компании. Творчество заключено не в одном человеке и даже не в нескольких. Оно должно быть «посажено» во всей компании, иначе оно не зацветет нигде.

Человек, который выявляет проблему, является частью творческой цепи. Человек, который думает о решении, также является частью цепи. Человек, который внедряет решение, является еще одной частью цепи, как и человек, который затем перемещает это решение в массы с помощью маркетинга или производства.

Все эти ДНК-подобные связи должны быть установлены, чтобы появились плоды творчества. Каждый из вовлеченных в процесс людей является по-своему творцом. Каждый должен сосредоточиться на своей части работы, иначе ничего не будет сделано, и идеи останутся бесполезными.

Например, я помню одно прекрасное воскресное майское утро, когда Стив Джобс посетил мой дом в городе Вудсайд. Стив заварил индийский чай в пакетиках, который он возил с собой, а я пил свой обычный эспрессо маккиато. Затем мы дошли до секвойной рощи позади моего дома и сели на наши любимые камни. Стив сказал, что получает слишком много признания за творчество Apple. Я сказал ему, что это чувство естественно, и что так же было и со мной, пока я управлял компанией Atari. Люди всегда приписывали мне изобретение игры Pong, хотя, по сути, Ал Алкорн разработал большую часть новшеств, которые сделали игру такой замечательной.

Я лишь увидел большой рынок для игры, а затем приступил к реализации плана, который я создал. Точно так же компьютерный дизайн Стива Возняка, одного из основателей Apple, мог быть прорывным, однако именно Стив Джобс смог увидеть весь его потенциал. «Вы оба вывели продукт на рынок, не имеет значения, кому припишут его создание», – сказал я Стиву.

Творчество должно пронизывать всю компанию, и оно приведет к успеху в том случае, если множество людей на своих местах будут направлять его, начиная от Стивов Джобсов в начале цепи и заканчивая потенциальными Стивами Джобсами в ее конце, которые однажды станут архитекторами вашего будущего. Без этих людей, направляющих ваше воображение и вашу компанию, нет будущего.

Многие успешные компании ушли из бизнеса, потому что были не в состоянии изменяться вместе со временем. Однако другие компании смогли переродиться и в результате добиться процветания. Например, ювелирная компания Tiffany & Co начиналась с магазина канцелярских товаров. Производитель телефонов Nokia когда-то представлял собой бумажную фабрику. Конгломерат-холдинг Berkshire Hathaway начался как производитель текстильных изделий. Компания Kutol Products производила мыло и очиститель для обоев в Цинциннати. Когда продажи очистителя пошли на спад, компания переделала продукт в массу для лепки Play-Doh, более двух миллиардов банок которой было продано в конечном итоге. Существует компания 3М (начавшая свою жизнь как Миннесотская горнодобывающая и производственная компания, продававшая минерал корунд), которая разработала и вывела на рынок более 55 000 различных видов товаров. Эта компания практически заново открывает себя каждые десять лет: около трети годовой выручки компании поступает от продуктов, которым менее пяти лет.

Компания Atari не находила Стива Джобса. Мы сделали так, чтобы ему было легко найти нас. Хорошая компания является постоянной рекламой для самой себя.

В середине 1970-х годов Atari была не просто крупной компанией. Наша причудливая среда поощряла творческих людей, и эти люди действовали как живой рекламный щит для компании. Они много говорили об Atari, о том, что она делала, о ее продуктах, но в основном о том, насколько весело было работать там.

Например, в то время когда вестибюли большинства предприятий были такими же теплыми и доброжелательными, как морг, наш главный вестибюль представлял собой галерею игровых автоматов. Мы зарабатывали на жизнь, создавая игры. Почему бы не сделать их доступными для всех? Все люди в них играли, и им это нравилось, и они рассказывали об этом своим друзьям.

На самом деле весь вестибюль был украшен секвойями и папоротниками, из-за чего он был похож скорее на экзотические джунгли, чем на корпорацию. Это тоже помогло создать впечатление места, где цвело воображение.

Я не помню, кто был ответствен за подобное оформление главного входа, однако это не проблема с памятью. В компании Atari топ-менеджмент уполномочивал сотрудников предпринимать интересные действия без разрешения. Поэтому, хотя я уверен, что оформление вестибюля было создано кем-то очень талантливым, я, вероятно, никогда не знал, кем именно.

Все, что создавалось в Atari, было отражением веселой и располагающей среды, однако, вероятно, ничто так сильно не говорило об этом, как наши пятничные пивные вечеринки на задней погрузочной платформе. Эти вечеринки состояли из нескольких бочонков пива, пиццы и музыки, так что они практически ничего не стоили. Иногда мы платили за живое выступление до пятидесяти долларов. Эти праздники были наградой за выполнение плана продаж, который мы всегда выполняли, и отличным способом собрать всех вместе – действительно всех, от руководителей до людей, занятых на производстве. Мы общались, пили пиво и совершенно потрясающе проводили время (см. понг 21).

Эти вечеринки стали синонимом корпоративной культуры. Вскоре мы начали приглашать на них тех, кого собирались принять на работу. Это давало нам возможность увидеть человека в спокойной обстановке, и, что более важно, это показывало ему или ей, насколько здорово было работать в нашей компании.

Ознакомительная версия.