На основе этих принципов проведите пятнадцатиминутный сеанс мозгового штурма.
В качестве альтернативного варианта можно порекомендовать проведение тренинга. Для этого разбейтесь на две команды и потратьте 20 мин на подготовку своих предложение по решению некой проблемы. Назначьте двух специалистов по переговорам, которые будут представлять каждую сторону. Переговоры должны продолжаться примерно 10 минут, на протяжении которых представители ведут переговоры, а каждая команда выступает в роли наблюдателей, не вмешиваясь в переговоры. Можно позволить переговорщикам требовать в процессе переговоров короткого перерыва, дающего возможность приватно консультироваться с остальными членами команды. По окончанию переговоров обратитесь к обсуждению результатов, которые можно оценить:
– привели ли переговоры к результату «выигрыш-выигрыш»;
– увязли ли переговорщики в спорах;
– проявили ли участники творческий подход.
Формирование отношений в процессе переговоров
Как уже отмечалось, основой переговорного процесса является создание доверительных отношений, уважения и взаимопонимания. Результат переговоров зависит от наличия доверия между сторонами. Необходимо понимать, что сам факт переговоров запускает процесс установления взаимного доверия. Отсюда следует, что даже на начальном этапе переговоров стороны не ощущают доверия друг к другу, в дальнейшем оно может существенно возрасти. В условиях, когда стороны не доверяют друг другу, страхующим механизмом является формулирование таких деталей соглашения, которые бы максимальным образом могли бы компенсировать ущерб, нанесенный от необязательности противоположной стороны. Это означает, что при стремлении установить максимально доверительные отношения с партнером по переговорам, целью является соблюдение ваших интересов, основанное на совместном решении. Установлению доверия способствуют восприятие, эмоциональные реакции и умение слушать.
Процессу переговоров зачастую мешает разное видение ситуации обеими сторонами. Это легко продемонстрировать на следующем примере, когда один человек, оценивает стакан, наполненный водой до половины как почти пустой, а другой – этот же стакан как почти полный. Отсюда следует, что на любом этапе переговоров важно определиться, одинаково ли стороны воспринимают реальность. Часто оказывается, что одни и те же явления воспринимаются и оцениваются по-разному.
Если вернуться к истории со стаканом с водой, то эти два человека могут посвятить выяснению степени его полноты довольно продолжительное время и так и не придти к согласию. Даже, договорившись о точности измерительных приборов, которыми они могут измерить объем воды, находящейся в стакане, все равно могут продолжать дискуссию о степени наполненности. В данной ситуации главное посмотреть на ситуацию глазами вашего оппонента. Постараться понять, какие ценности, потребности, интересы стоят за данным видением. Понять, как рассматривает ситуацию другой человек, не значит соглашаться с его видением. Для этого необходимо задать вопрос: «Как видит эту ситуацию оппонент? Что это означает для него?» Нужно постараться быть открытым к чужой точке зрения. В том случае, если мы не проделаем эту работу, то диалог превращается в «разговор глухих».
Стереотипы восприятия зачастую мешают воспринимать новую информацию, и тогда наши предубеждения формируют синдром, который американский психолог Р.Уайт назвал «дьявольский образ врага», в соответствии с которым, дьявол всегда на противоположной стороне, а собственное поведение воспринимается как единственно правильное. Когда сформирован образ врага, любое поведение партнера интерпретируется как наносящее вред, а собственные поступки как доброжелательные и конструктивные.
Страх, который испытывает партнер по отношению к противоположной стороне, может заслонять новые инициативы и идеи. Не менее важно учитывать и то, что на результат переговоров может влиять и «образ бескорыстного друга», когда один из участников считает, что другой должен ему помочь.
Для того, чтобы избежать искажений в восприятии необходимо не жалеть времени для обсуждения сходства и различий в видении обеих сторон. Нельзя забывать, что, казалось бы, незначительные для одной из сторон особенности ситуации могут играть существенную роль для другой стороны.
Значительное влияние на восприятие оказывают эмоции. Разгоряченные дискуссией участники переговоров могут провоцировать эмоциональное состояние друг друга. Страх за то, что наши интересы подвергаются сомнению другой стороной, могут вызвать раздражение и, в свою очередь, гнев может смениться страхом. В голове могут проноситься мысли: «Ну, что он не понимает таких простых вещей!» или «Он слишком много берет на себя!».
Беспокойство и тревога за судьбу проекта или собственную карьеру также оказывает влияние на отношения между партнерами. Неумение понимать и владеть своим эмоциональным состоянием зачастую приводит к нарушению хода переговоров. Осознание собственного эмоционального состояния и эмоционального состояния другой стороны может существенно помочь сгладить влияние эмоций на процесс переговоров.
Во время переговоров наблюдайте за собой. Чувствуете ли вы раздражение, гнев, обиду, страх, напряжение или другие эмоции? Спросите самих себя, что вызывает ваши чувства? Также важно отслеживать эмоциональное состояние вашего оппонента. Внимательно следите за тем, как изменяется эмоциональное состояние партнера по его мимике, голосу, движениям (о чем уже говорилось ранее). Обращайте внимание, в каких случаях его эмоциональная экспрессия изменяется. Если ваш оппонент сильно выражает свое негодование по поводу ваших предложений, дайте ему возможность высказаться как можно полнее, не прерывайте его. Ваше внимательное слушание поможет не только вашему партнеру придти в равновесие, но и, прежде всего, вам понять, что является основной причиной ваших разногласий.
Ели какие-то высказывания партнера вызывают у вас сильные чувства, то вы можете высказать их своему оппоненту. Например, Ваше предложение о сокращении сроков поставки очень беспокоит нас. Вы третий раз предлагаете новое решение этого пункта, который, как нам казалось, мы уже согласовали, мы огорчены этим и опасаемся, что после заключения соглашения вами могут быть предложены новые изменения. Что вы думаете по этому поводу?». Выразив словами свои чувства, вы сможете значительно улучшить эмоциональное состояние, стать более спокойным и рационально подходить к совместному поиску решения. Когда вы говорите о своих чувствах, вы даете знать партнеру о том, что с вами происходит, не оказывая на него давления и не обвиняя его. Есть различие между приведенным выше высказыванием и следующим: «Сколько это может продолжаться? Вы уже третий раз меняете решение. Вы и дальше будете водить нас за нос!». Реакция противоположной стороны на подобное высказывание может только усилить конфронтацию и отдалить участников переговоров т поиска совместного решения.
