My-library.info
Все категории

Итан Расиел - Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач

На электронном книжном портале my-library.info можно читать бесплатно книги онлайн без регистрации, в том числе Итан Расиел - Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач. Жанр: Управление, подбор персонала издательство Литагент «Альпина», год 2004. В онлайн доступе вы получите полную версию книги с кратким содержанием для ознакомления, сможете читать аннотацию к книге (предисловие), увидеть рецензии тех, кто произведение уже прочитал и их экспертное мнение о прочитанном.
Кроме того, в библиотеке онлайн my-library.info вы найдете много новинок, которые заслуживают вашего внимания.

Название:
Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач
Издательство:
Литагент «Альпина»
ISBN:
978-5-9614-1866-8
Год:
2012
Дата добавления:
26 июль 2018
Количество просмотров:
549
Текст:
Ознакомительная версия
Читать онлайн
Итан Расиел - Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач

Итан Расиел - Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач краткое содержание

Итан Расиел - Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач - описание и краткое содержание, автор Итан Расиел, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки My-Library.Info
На сегодняшний день в мире нет другой столь известной, успешной и востребованной консалтинговой фирмы, как McKinsey & Company. Ее клиентами является большинство ведущих мировых корпораций. Из этой компании вышли многие величайшие бизнес-лидеры и мыслители в области менеджмента. Среди них Том Питерс, Луис Герстнер, Йон Катценбах и многие другие.

Книга впервые раскрывает методы управления, которые компания McKinsey тщательно охраняла долгое время, и демонстрирует инструменты, позволяющие менеджерам любого уровня мыслить как консультанты McKinsey и находить решения самых сложных бизнес-проблем.

Эта работа будет полезна не только представителям консалтинговых компаний и студентам бизнес-школ, но и всем тем, кто решает деловые проблемы.

Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач читать онлайн бесплатно

Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач - читать книгу онлайн бесплатно, автор Итан Расиел
Конец ознакомительного отрывкаКупить книгу

Ознакомительная версия.

Кроме того, эти люди должны осознать, что сотрудничество с McKinsey – ценнейший профессиональный опыт. Им предстоит узнать множество вещей, которые впоследствии наверняка помогут им продвигаться по карьерной лестнице. У них появится уникальный шанс своими руками организовать нововведения в своей собственной компании.

Когда я работал над проектом по реорганизации бизнеса одной брокерской конторы с Уолл-стрит, моя команда сотрудничала с командой представителей IT-отдела клиента. Один из участников этой команды (назовем его Морти) был программистом и сильно выделялся внешне. Пяти с половиной футов ростом, он носил ботинки, на носу имел очки с толстыми стеклами и был одет в плохо скроенный пиджак; про него было известно, что он живет вместе с родителями в Бруклине. Морти был крайне недоволен тем, что его включили в команду, так как был, по его словам, завален гораздо более «реальной» работой.

Я провел с Морти несколько бесед и поставил перед ним задачу: встретиться с руководством своей компании (банкирами, брокерами, трейдерами и другими людьми с «передовой» бизнеса), задать им ряд вопросов и выяснить, как все эти люди понимают смысл работы его IT-отдела. В ходе расспросов Морти узнал, как применять свои профессиональные навыки для решения проблем, о существовании которых он не подозревал в своих повседневных занятиях. Кроме того, он стал заметно увереннее и свободнее выражать свое мнение на совещаниях при работе над проектом. Сотрудничество с McKinsey словно бы открыло Морти глаза, и в конце концов он полюбил нашу компанию (особенно после того, как я освободил его от конспектирования интервью, взяв эту работу на себя).

Данный раздел я хочу завершить финальным наблюдением на эту тему, которое, очевидно, покажется противоречащим сказанному мной раньше (см. «О пользе командной сплоченности» в главе 5). Действия, направленные на сплочение команды, ощутимо сказываются на эффективности работы с сотрудниками клиента. Поскольку люди в этой команде не связаны друг с другом таким же общим опытом, каким связаны консультанты McKinsey, небольшое социальное мероприятие с участием обеих сторон заметно облегчит работу. Совместный поход на футбол или в хороший ресторан (где сотрудники смогут снять свои офисные «маски») поможет членам обеих команд понять, что их партнеры – такие же живые люди.

Что делать, если в команде есть человек-помеха

Возможно, вам придется встретиться с такими сотрудниками клиента, которые не разделяют ваших целей. Постарайтесь избегать людей, мешающих работе, или сделайте так, чтобы их негативное влияние не сказывалось на поиске решения для поставленной задачи.

Среди сотрудников клиента можно выделить два типа «помех»: пассивные и активные. Для вас лучше всего избегать и тех, и других, однако, скорее всего, с кем-то из них вы все-таки столкнетесь. В ходе одного из проектов, выполнявшихся по заказу крупного нью-йоркского банка, моя команда взаимодействовала с командой сотрудников этого банка, составленной из начальников различных отделов – кредитного, инвестиционного, операционного и так далее. Операционный отдел представлял человек, которого назовем Хэнк.

Этот Хэнк был просто-таки неограненный алмаз. Шести с половиной футов ростом, он выглядел, словно футболист, попавший на работу в банк. Позже выяснилось, что он именно таким и был. Цвет его галстука никогда не соответствовал цвету рубашки, а костюм был вечно заляпан жирными пятнами. Хэнк превосходно знал все тонкости в своей профессиональной области и был не менее сообразительным, чем большинство консультантов McKinsey.

Проблема состояла в том, что Хэнк не желал сотрудничать с McKinsey. Он считал, что Фирма просто навешала лапши на уши руководству его банка и теперь сотрудники должны расхлебывать последствия. Он не хотел участвовать в работе команды, утверждая, что и без этого завален делами. Несмотря на открытое нежелание, начальник вписал Хэнка в состав членов команды, и теперь ему приходилось каждый день являться на заседания, однако участвовать в них он не хотел. Словом, Хэнк был помехой для работы.

Что делать с таким Хэнком – или с любым другим человеком, который, скажем, слишком глуп и некомпетентен, чтобы выполнить предлагаемую ему работу? В качестве самого первого варианта попробуйте обменять такого человека на другого сотрудника.

Этот обмен возможен не всегда – у клиента может не оказаться никого лучше, и вам все-таки придется иметь дело с вашим собственным Хэнком. В таком случае придется что-нибудь придумать, чтобы справиться с его противодействием. Например, выделите ему отдельный фрагмент работы, но перед этим убедитесь, что этот фрагмент не является критически важным для проекта в целом и что с этим фрагментом в крайнем случае может справиться другой сотрудник. При работе со «слабым звеном» вам так или иначе придется полагаться на других членов команды.

При всех своих недостатках Хэнк был все равно предпочтительнее, чем Карлос. Хитрый, изворотливый манипулятор из Аргентины с дипломами Оксфорда и Гарварда, Карлос возглавлял команду представителей клиента и был связующим звеном между Фирмой и руководством компании. Кроме этого, он был саботажник. Карлос находился под покровительством той фракции в руководстве, которая с самого начала не желала приглашать McKinsey. Эти несколько членов совета директоров предчувствовали, какими могут быть рекомендации Фирмы, и поэтому заранее не желали ничего слушать.

Карлос неназойливо, но активно мешал нашей работе. Он намеренно заводил команду в тупик, рассказывал о нас нелепые вещи на совете директоров, саботировал проведение презентаций. Мы быстро поняли, что Карлос настроен к нам недружественно.

Справиться с таким Карлосом (и любым другим враждебно настроенным членом команды) намного сложнее, чем с Хэнком. Лучшим выходом из ситуации опять-таки был бы обмен саботажника на кого-нибудь другого, однако часто такой обмен не представляется возможным. Если в команду попадает человек типа Карлоса, это значит, что так пожелал кто-то из руководства компании-клиента. Поэтому все, что вам остается, – это постараться свести к минимуму ущерб от шпионов и саботажников. Насколько это возможно, используйте их таланты, однако старайтесь не давать им в руки никакой важной информации. Если вы догадываетесь, кто стоит за спиной у саботажника, попробуйте узнать, какова его конечная цель: это знание может пригодиться, когда вы начнете знакомить клиента с найденным решением проблемы.

В нашем случае мы оставили задачу разбираться с Карлосом на долю директора проекта, который обладал достаточным политическим чутьем и силой воли, чтобы оградить команду от враждебных действий. Однако даже несмотря на все эти усилия, Карлос до самого конца оставался серьезной помехой в работе.

Ознакомительная версия.


Итан Расиел читать все книги автора по порядку

Итан Расиел - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки My-Library.Info.


Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач отзывы

Отзывы читателей о книге Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач, автор: Итан Расиел. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.

Прокомментировать
Подтвердите что вы не робот:*
Подтвердите что вы не робот:*
Все материалы на сайте размещаются его пользователями.
Администратор сайта не несёт ответственности за действия пользователей сайта..
Вы можете направить вашу жалобу на почту librarybook.ru@gmail.com или заполнить форму обратной связи.