И двинулись в Санкт-Петербург и города с населением свыше миллиона человек. Что сказать по этому поводу? Каждый новый магазин приносил нам одни разочарования – мы продавали там в разы меньше, чем в Москве, и даже не могли окупить аренду.
Всего к концу 2006 года у нас было одиннадцать магазинов. Шаг за шагом формировалась новая структура. Вообще, 2006 год стал для нас годом сбора урожая. Наш оборот с Apple вырос втрое – с 23 миллионов долларов в 2005-м до 69 миллионов в 2006 году. Рубеж в 100 миллионов мы преодолели в следующем, 2007 году, а всего за три года наш бизнес с Apple вырос почти в двенадцать раз. К моменту открытия представительства Apple в России в конце 2007 года мы превосходили весь бизнес остальных стран региона CEMEA вместе взятых. Была поставлена задача – выйти на пятое место в Европе, сразу за «большой четверкой» – Великобританией, Францией, Германией, Италией. И если бы не кризис, к 2010 году мы решили бы и эту задачу. Был и драйв, и азарт. Впрочем, кризис – это уже другая история, об этом расскажу чуть позже.
Как мы так быстро достигли успеха? Все ростки, что мы посеяли в драматичном для нас 2005 году, дали всходы. Большие продажи принесло нам сотрудничество с розничными сетями. Это были в основном айподы. Мы существенно расширили дилерский канал, серьезно увеличили продажи компьютеров, особенно в регионах. В разы выросли продажи для образования, кино и телевидения, полиграфии. Резко пошел в гору бизнес в странах СНГ. Ну и, конечно, наша собственная розница! Одиннадцать магазинов работали как молотилки, ежедневно наращивая выручку.
Стоит сказать, что параллельно я управлял и другим бизнесом, входившим в нашу группу компаний. В начале 1998 года на осколках «Интермикро» была создана небольшая компания по продаже полиграфического оборудования и материалов. К 2005 году она пережила одно слияние с конкурентами, а в 2005–2007 годах мы поглотили две компании в России и одну в СНГ, открыли семь филиалов в России, соседних странах и сформировали группу из пяти специализированных компаний. Так что работы было много. Впрочем, полиграфической группой управляла автономная сильная команда менеджеров, я же занимался лишь стратегическим управлением. Две трети моего личного времени уходило на работу с Apple, на руководство Apple IMC. В том числе – развитием re: Store, проект постепенно становился моим любимым детищем, пусть и не самым большим и к тому же весьма проблемным. При таких темпах роста не хватало элементарного – времени, людей, ресурсов. Люди падали с ног от усталости и напряжения. В те почти два года, что я тянул лямку гендиректора Apple IMC, приходилось работать так же, как когда-то в «Интермикро» и первые пять лет существования DPI – круглосуточно, без выходных. К тому же у нас не было специалистов по рознице, всему учились на ходу. От Apple, разумеется, помощи ждать не приходилось. Менеджеры, которые работали с нами, вообще ничего не знали о рознице.
В январе 2007 года к рулю Apple IMC вернулся из Германии заматеревший и посвежевший Александр Доманицкий, и мы принялись разбираться с нашим заметно выросшим хозяйством.
Apple – непростой продукт для розницы, это премиальный бренд, его нельзя просто засунуть на полку: люди не купят – непонятно, дорого. Сети же ориентируются на массовые бренды. А у них ассортимент всегда шире, чем у премиальных, и в итоге продукция Apple оставалась практически незаметной на фоне изобилия от азиатских производителей. К тому же товары разных категорий в сетевых магазинах разносились по разным концам торгового зала, что для премиального бренда убийственно. Поэтому, например, в «Техносиле» мы практически ничего не продавали, в «Эльдорадо» продавались айподы – на это было прямое указание руководства. А компьютеры не продавались, потому что никакого указания не было, и менеджеры откровенно говорили – зачем мы будем продавать компьютеры Apple, если для этого требуется гораздо больше усилий, чем для продажи Acer, Asus, Samsung и т. д.? Мы входили в сети постепенно, шаг за шагом, при помощи брендовых зон. Они были двух видов. Шоп-ин-шоп («магазин в магазине»), то есть небольшая площадка в торговом зале гипермаркета электроники, с фирменной символикой Apple, своей мебелью, выкладкой товара и отдельным обученным персоналом. И облегченный вариант – когда в торцевой части витрины устанавливался стол, на него выставлялась пара компьютеров, а по бокам располагались айподы, аксессуары и софт. Фактически мы стали родоначальниками этого формата в сетях электроники в 2006–2007 годах. Сначала появлялись бренд-зоны Apple, потом – других производителей. При этом поначалу не все сети были готовы даже обсуждать эти форматы – процесс шел туго. «М-Видео», например, с ходу отказала нам, но год спустя я встретил в «Атриуме» одного из руководителей сети, который с любопытством разглядывал наш магазин. «Мы, – сказал он, – допустили ошибку, сопротивляясь вашим брендовым зонам, давайте ее исправим». Исправили – в итоге «М-Видео» стала лидером и по количеству бренд-зон Apple, и по продажам.
Поначалу мы использовали единую структуру для работы как с розничными сетями, так и с re: Store: функционал был схожий, мы строили в сетях шоп-ин-шопы площадью 20–40 квадратных метров, а в re: Store из таких же конструкций – 90-метровые магазины; там и там подбирали и обучали продавцов, оформляли витрины, делали специфическую выкладку товара, отвечали за ассортимент.
Но Apple воспротивилась такому объединению ресурсов и потребовала отделить одно от другого. Пришлось покориться, удвоив, соответственно, и затраты. Но зато re: Store стала самостоятельной компанией, со своим балансом, бюджетом, штатным расписанием и прочими атрибутами.
Требовалось выстроить, по сути, новую управленческую структуру, выработать системный, эффективный подход к поиску помещений, строительству магазинов, подбору и управлению персоналом, доставке товара, управлению ассортиментом, финансами и прочая, и прочая.
Для начала нам требовался план и стратегия расширения числа магазинов и управленцы, умеющие этим заниматься. К началу 2007 года мы могли открывать по 3–4 магазина в месяц, но не понимали толком, где именно их стоит открывать. Например, в городе два крупных ТРЦ, один в центре, другой на окраине. Те, кто покупает в центре, не ездят на окраину, и наоборот, поэтому нужно иметь точки и там, и там. Как выбрать правильный торговый центр? Мы составили список критериев. Например, оценивали список арендаторов – если якорные арендаторы не общенациональные сети, а местные ребята, то, скорее всего, работать там нельзя, потому что это явно не бизнес, а кумовство. Если в ТЦ доминируют дискаунтеры, туда тоже входить не стоит. Если нет развлекательной зоны, кинотеатра, слабый фуд-корт, значит, и трафик невелик, и спешить в такой центр не имеет смысла. А еще нужно считать поток покупателей в день, средний чек… В итоге мы разработали инструмент, который позволял нам, взглянув на описание и схему торгового центра, быстро сказать, подходит он нам или нет.
