Олеся Таран - Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR

Ознакомительная версия.

Чтобы минимизировать риск контрпредложения, лучше изначально делать ставку не на тех кандидатов, чей опыт полностью соответствует предлагаемой работе, а на тех, кто на данный момент чуть-чуть не дорос до нужного уровня. Текущий работодатель сможет легко перекупить идеально подходящего вам кандидата, предложив ему даже незначительное повышение или расширение функционала. В случае же с кандидатом, для которого ваше предложение – уже рост, такой риск в разы ниже.

Это не железное правило, но при чтении резюме стоит помнить следующее: чем дольше кандидат работает в компании, тем вероятнее он получит контрпредложение. И тем вероятнее его примет – для человека, проработавшего на одном месте 10–15 лет, смена места – огромный стресс, которого он при возможности постарается избежать. На моей памяти один финалист всерьез мотивировал отказ от предложения тем, что боялся стресса для своей супруги, так как она очень привыкла к его текущему месту работы.

Разговаривайте с каждым кандидатом о его мотивации, подробно расспрашивайте о том, что его устраивает и не устраивает на текущем месте работы, обязательно спросите о вероятности контрпредложения. И не бойтесь, что человек внезапно задумается о такой возможности. Во-первых, он задумается об этом в любом случае. В наше время сложно представить себе дееспособного наемного сотрудника, который не понимает, что такое контрпредложение и чем оно может быть выгодно. Во-вторых, даже если разговор с вами подтолкнет кандидата попросить повышения, чего прежде он стеснялся или боялся, и получит его, вы только выиграете. Ведь таким образом вы потеряете соискателя на начальном этапе, когда у вас еще есть время на поиски других вариантов, а не накануне выхода человека на новую работу. Можно даже напрямую посоветовать робкому кандидату сходить к начальству и узнать о возможном росте – таким образом вы себя обезопасите.

Лучшая профилактика здесь – оперативность. Если вы оставите кандидата в неизвестности на месяц, он вполне может успеть не только поговорить с руководством о возможном повышении и получить контрпредложение, но и принять его. И все это – не дожидаясь вашего звонка и даже не ставя вас в известность.

Не бросайте кандидата на произвол судьбы, формируйте его ожидания относительно следующих этапов отбора.

Прежде чем окончательно определяться с финалистом, делать ему предложение и отказывать остальным кандидатам, обязательно уточните, не поменялось ли что-то в его текущей ситуации или ожиданиях. Очень часто изменения действительно происходят – кандидату успевают предложить, к примеру, повышение зарплаты. И если перекупить его вы не в состоянии или не хотите, на этом этапе вы все еще можете выйти из ситуации с небольшими потерями, сделав выбор в пользу другого соискателя.

Конечно, если кандидат просит сумму, выходящую далеко за пределы зарплатной вилки, обсуждать тут нечего. Но если торговля идет в пределах вилки – почти всегда лучше уступить кандидату, чем потерять его на позднем этапе. В перспективе небольшая экономия при найме может обернуться куда более серьезными потерями (например, если зарплата, на которую вы вынуждаете его согласиться, ниже рыночной, кандидат уйдет от вас при первом же удобном случае), поэтому не жадничайте. Если сумма, которую просит кандидат, находится на верхней границе допустимого, честно объясните: дать столько вы можете, но следующее повышение будет не раньше, чем, допустим, через два года.

Здесь я повторюсь: единственное, что вы можете сделать, – это объективно разобрать ситуацию с кандидатом и помочь ему поступить так, как будет наиболее выгодно для него.

Случаи, когда бывший работодатель спохватывается и зовет недавно перешедшего в другую компанию сотрудника обратно, – не такая уж и редкость. Нет ничего экстраординарного и в том, что сотрудник такое предложение принимает. Особенно высока вероятность подобного поворота, если он долго проработал в компании и был к ней лоялен. А также если на новом месте ощущает себя некомфортно. В том числе поэтому первые полгода так важно постоянно быть в контакте с новым сотрудником. О том, какие именно меры следует принимать для успешной адаптации новичков, речь пойдет в следующих главах.

Шаг одиннадцатый: обеспечиваем сотруднику комфортный выход на работу

На этом этапе мы впервые с начала поиска не оцениваем кандидата, не делаем выводов и не принимаем никаких решений. Мы просто организуем новому сотруднику комфортное начало работы. Если вам кажется, что такая мелочь не заслуживает даже упоминания, а не то что целой главы, значит, вам очень повезло – вы ни разу не теряли сотрудника в первый рабочий день.

Увы, на практике кандидаты, успешно прошедшие все этапы отбора, довольно часто просто не выходят на работу. Или выходят, но только на один день. И вина тут обычно лежит вовсе не на безответственных и несерьезных кандидатах, а на консультантах, рекрутерах и нанимающих менеджерах, которые не объяснили, не учли, недосмотрели, не встретили, не показали и т. д.

Для любого сотрудника, сколь бы опытным и квалифицированным он ни был, первый день на новой работе – это всегда стресс. Ваша главная задача на этапе администрирования – насколько возможно, снизить уровень этого стресса. И самый первый, а заодно и самый эффективный способ сделать это – как можно более подробно рассказать человеку о том, что ждет его в первый рабочий день, и ответить на все (в том числе не заданные вслух!) вопросы.

Просто сравните ситуации:

• сотрудник приходит в офис и после долгих поисков своего рабочего места обнаруживает, что ему не выделили компьютер;

• накануне выхода на работу сотруднику по телефону объясняют, что компьютер, к сожалению, пока не доставили, поэтому завтра он может либо принести с собой ноутбук, либо посвятить этот день знакомству с офисом и коллегами.

Конечно, первый вариант развития событий можно расценить как своеобразный тест на находчивость и стрессоустойчивость, но я все-таки призываю вас отказаться от подобных проверок и относиться к новым сотрудникам по-человечески. Иначе они могут не только уйти, но и навредить репутации компании.

Ознакомительная версия.