KI: руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может либо основываться на вкладе подчиненных, либо нет.
КII: руководитель делится соображениями с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.
ГII: руководитель делится соображениями с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу, с тем чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.
6.4. Адаптация стилей руководства к деловым ситуациям
В практической деятельности руководителя предприимчивость – это умение работника находить и использовать резервы для повышения эффективности личной работы и деятельности коллектива, преодолевать трудности в работе.
Для предприимчивого человека характерны такие качества, как творческий и ответственный подход к выполнению обязанностей, способность к самостоятельному, без административного вмешательства, решению возникающих хозяйственных проблем. Предприимчивость ориентируется на новизну управленческих решений. Она реализуется путем обоснования необычности, неординарности управленческих поступков. Предприимчивый руководитель – это человек, способный к самостоятельным действиям, мыслящий гибко, масштабно и перспективно, умеющий анализировать, распознавать и использовать сложившиеся обстоятельства в интересах задуманного дела, своевременно решать сложные вопросы хозяйственной деятельности, идти на риск. Для предприимчивого руководителя характерно принятие решений на базе глубокого экономического анализа сложившихся обстоятельств и социальных явлений.
Важнейшими чертами предприимчивого менеджера являются обостренное чувство нового и умение мыслить категориями экономической эффективности, проявление энергии и настойчивости в достижении целей, понимание личной ответственности за принятые рискованные решения. Готовность руководителя принимать рискованные решения основывается не только на объективных обстоятельствах, связанных с существованием страховых резервов. Большую роль играют и такие его личные качества, как потребность в независимости и стремление к лидерству. Право на риск означает право на собственную позицию. Выбор управленческого решения часто связан с тем, к чему преимущественно склонен руководитель, – к предупреждению неудачи или к успеху. Руководитель, склоняющийся в пользу предупреждения неудачи, выбирает вариант решения, угрожающий меньшими потерями в случае неблагоприятного исхода. Совсем уходят от риска руководители консервативного типа.
6.5. Конфликтность в менеджменте
Слово «конфликт» в переводе с латинского означает «столкновение» (столкновение интересов сторон, мнений, сил). Во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, показывает большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении к власти.
Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия.
Известны четыре основных типа конфликтов.
1. Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта может принимать различные формы. Он порожден ролевой несовместимостью, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и в организации, а также в связи со стрессом. Конфликты, порождаемые индивидуальными различиями и несовместимостью ролей, резко усиливаются при возникновении стрессовых ситуаций.
2. Межличностный конфликт. Данный конфликт является существенной и повсеместной составляющей организационной жизни. В условиях растущей специализации, глобализации и расширения сектора смешанных предприятий умение менеджеров, представляющих различные организации и культуры, управлять конфликтными ситуациями становится одной из важнейших предпосылок успеха. В организациях межличностный конфликт проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.
3. Конфликт между личностью и группой. Данный конфликт может возникнуть, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.
4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Пример межгруппового конфликта – конфликт между профсоюзом и администрацией.
Перечисленные виды конфликтов могут быть скрытыми и открытыми. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют и интриги.
У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т. п.
Руководитель может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение, – люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.
Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся все более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и уделять их достижению бо́льшее внимание, чем достижению целей организации.
