Давайте подытожим предыдущие 17 (да, нулевую мы тоже считаем) глав:
1. Взаимосвязанные потребители открывают новые точки соприкосновения.
2. Влияние, которое взаимосвязанные потребители испытывают на себе и оказывают на других, не имеет аналога в среде традиционных потребителей.
3. У них иные ожидания, и они вступают во взаимодействие с вами не по тем причинам, что вы предполагаете. Качество продукции, то, как вы относитесь к сотрудникам и клиентам, а также след, который вы отставляете на этой планете, являются ключевыми причинами для вовлеченности этих клиентов.
4. Информационные каналы, которые они используют, могут не пересекаться с другими каналами. Они могут уйти с головой в одну сеть на одном мобильном устройстве.
5. Иногда клиенты меняют каналы связи и при этом рассчитывают интегрироваться легко и без проблем. Вы должны свести воедино различные группы, чтобы создать для них плавный и непрерывный опыт.
6. Главное для взаимосвязанных потребителей – это чувство, что их ценят. Мы должны отыскать новые способы отразить их значимость для нас и соизмерить ее с нашими собственными ценностями.
7. Чтобы установить связь с потребителями этого типа, необходимо: а) понимать их поведение и предпочтения; б) уметь читать между строк и предлагать инновационные разработки продукта; в) четко представлять, каким будет потребительский опыт в каждый из моментов истины на протяжении динамического пути клиента, и г) разработать план трансформации компании изнутри через философию и технологии, чтобы занять лидирующие позиции в эпоху интегрированного потребительского опыта и вовлеченности.
Изменение требует от вас двух вещей: вдохновения и решимости. Все начинается с ви́дения.Вполне возможно, что ваша компания уже изучает новые медиа, технологии и альтернативные каналы вовлечения клиентов. Изначальное обращение к ви́дению кажется тривиальным шагом, однако именно это закладывает основу для осмысленной трансформации компании. Кто-то должен нажать на ПАУЗУ, приостановив хаотичное движение навстречу модернизации, и спросить: «Зачем мы это делаем?» Иначе компании лишь увековечивают проблему в том виде, в котором она существует сегодня.
В 1937 году Дейл Карнеги в своем бестселлере «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей»[36] процитировал слова Генри Форда: «Если и существует некий секрет успеха, он заключается в способности принять точку зрения другого человека и видеть вещи под его углом зрения так же хорошо, как под своим собственным».
Моя книга именно об определении перспектив для нахождения ясности и смысла в вашем ви́дении.
Рабочая группа, она же руководящая команда
Звучит так, как будто речь об отряде специального назначения или новом комиксе, выпущенном Marvel Comics, однако мы говорим о вашей команде. Это группа специалистов, которых вы соберете, чтобы запустить процесс трансформации и воплотить в жизнь ваше ви́дение потребительского опыта и вовлеченности.
Возможно, ваша компания уже предпринимает какие-то усилия в этом направлении.
Многие организации инвестируют средства в развитие научно-инновационных центров, занимающихся социальными медиа, цифровыми технологиями, клиентским сервисом, а также в исследования и сотрудничество. Ваша работа включает в себя все это. Сотрудничество в области развивающихся цифровых технологий или создания потребительского опыта соединяет разрозненные команды и разрозненные результаты. Ваши клиенты не видят отдельных подразделений или функционала, они видят только бренд. Миссия, которую вы возлагаете на себя – Путь героя, – предполагает создание единой команды, отвечающей не только за определение целостного потребительского опыта, но и за реализацию его на практике.
В зависимости от структуры компании ваша рабочая группа может принимать любую форму. Более крупные компании могут включить в нее представителей разных отделов:
1. IT.
2. Цифровые технологии.
3. Опыт взаимодействия.
4. Корпоративная политика / Бренды.
5. Юриспруденция.
6. HR.
7. Научные исследования и разработки.
8. Продажи и маркетинг.
9. Связи с общественностью.
10. Финансы.
11. Исследования.
12. Сервис и поддержка.
Рабочая группа берет на себя руководство в вопросах стратегии, определяющей создание потребительского опыта. Каждый из отделов, представители которых включаются в группу, в той или иной мере влияет на потребительский опыт. Однако опыт начинает распадаться на части, когда эти подразделения работают независимо друг от друга. Если вы размышляете над созданием интегрированного опыта, вспомните о Мире Burberry. Представители групп должны работать сплоченно, чтобы выработать единое ви́дение и достичь согласия относительно движения компании к поставленным целям.
К зоне ответственности рабочей группы можно отнести следующее:
• Изучение динамического пути клиента (DCJ) и моментов истины (MOT).
• Определение пути клиента в каждый момент.
• Определение потребительского опыта и возможных результатов на каждом этапе.
• Выявление уровня вовлеченности заинтересованных лиц, внутренних возможностей и трудностей.
• Управление цифровыми стратегиями и общим потребительским опытом на уровне всей организации.
• Разработка моделей управления, процессов, материалов и программ обучения.
• Определение тактики создания потребительского опыта.
• Определение тактики цифрового вовлечения клиентов (DCJ и MOT).
• Выработка представления о потребностях потребителей, чьи интересы они представляют.
• Стандартизация стратегии развития, одобрение проектов и выявление параметров измерения успеха.
• Создание контрольных опросных листов для компаний в целях определения приоритетов в цифровой поддержке.
• Отчет о достигнутых результатах куратора проекта.
• Определение приоритетов, запуск и оценка пилотных проектов, оценка организаций и ключевых потребителей.
Ключ ко всему – куратор проекта. Необходимо заручиться поддержкой руководителей компании. Это позволит преодолеть типичные преграды и проследить, чтобы изменения распространились на всю компанию. К тому же это ускорит процесс и обеспечит доступ к важным, недосягаемым ранее ресурсам.
