3. Вы когда-нибудь поручали кому-нибудь еще проводить совещания команды?
4. Кто определяет критерии и способы определения успеха команды?
5. На совещаниях вашей команды Вы говорите более чем 10 % от времени совещания?
6. Если бы Вы были в отпуске, собиралась бы Ваша команда на совещания без Вашей специальной установки и организации этого совещания?
7. Прерываете ли Вы высказывания других, чтобы сделать Ваше замечание?
Как говорится на сайте http://hr.monster.com/, если Вы руководитель реальной команды, то Ваши ответы должны быть следующими:
1. Нет.
2. Никогда.
3. Председатель собраний регулярно меняется.
4. Вся команда.
5. Нет.
6. Они хотели бы.
7. Нет, никогда.
Команда создается только при демократическом управлении. Во всех остальных случаях это все что угодно – группа ценных специалистов на «прикорме» директора, боевой отряд администрации – только не команда единомышленников. Команда всегда имеет общие цели и единую стратегию их достижения, каждый член команды реализует те аспекты, которые может наиболее успешно достичь. То есть на пути к единой цели существует масса более мелких, которые распределяются между членами команды. И от того, как сплоченно команда действует, будет зависеть, сможет ли она достичь своей единой цели. А для этого все члены команды должны обмениваться информацией, обсуждать ее, предлагать способы решения, выслушивать критику, принимать или отвергать эту критику, усовершенствовать предложенный путь движения к целям, то есть из человекороботов люди превращаются в главную силу достижения командной цели.
И такое командное сплочение ни при авторитарном управлении (когда слышен только голос хозяина), ни при либеральном управлении (когда начальство управляет примерно так, как добрый барин своими крестьянами в крепостнической России) невозможно. Только демократическое управление дает возможность существования целеустремленного и мобильного коллектива. У него настоящая кипучая, интересная жизнь. Необязательно – простая жизнь. Но только в команде люди способны отказываться от чего-то и не испытывать при этом обиды на руководство, поскольку они сами принимали осознанное решение.
В некоторых случаях они могут даже мотивированно пойти на снижение заработной платы, и это будет коллективное решение, а не спущенный сверху приказ, с которым обычно персонал не соглашается. Между прочим, по денежному вопросу сразу можно определить, что перед вами – команда, готовая к самоограничениям в критической ситуации, или просто группа людей, которую хозяева красиво именуют «своей командой».
«Хозяйская команда» на урезание денежного пособия не согласится, личные интересы тут будут преобладающими. А демократическая команда пойдет на такой шаг, если перед ней встанет вопрос: распасться или преодолеть экономические трудности, но сохранить специалистов. Как правило, выбирается второй путь, хотя он и более болезненный и тяжелый.
Кеннет Т. Гаффей пишет, что задача лидера команды состоит не в том, чтобы ставить перед командой какие-то цели, а в том, чтобы так ее организовать, что сами члены команды начинают формулировать цели и находить пути для их достижения. Поэтому лидер должен спокойно относиться к тому, что вроде бы власть у него ускользает между пальцев. На самом деле не ускользает. Хороший лидер должен уметь выпускать эту власть, когда необходимо, и забирать, когда нужно твердо провести команду на каком-то отрезке пути.
Наталья Денисовна, будучи по природе человеком мягким, но решительным, отлично сумела справиться с этим нелегким постом. Сотрудники смогли принять ее в качестве лидера, несмотря на то что она не была выдвинута из их среды, а «пришла по назначению». Обычно это бывает несколько сложнее. И в какой-то мере на успех такого внедрения повлияла ситуация в стране. Но так будет не всегда. В более благополучное, некризисное, время процесс вхождения во власть будет сложнее. Главное, чтобы устанавливающий новые отношения в коллективе человек обладал качествами демократического лидера. Тогда он создаст и настоящую команду.
Джон Коттер, например, предлагает восьмиступенчатую модель изменений преобразования раздробленного коллектива в полноценную команду.
1. Ощущение безотлагательности.
Любые изменения начинаются с понимания того, что они необходимы, то есть безотлагательны. Для создания доказательной базы рекомендуется исследовать рынок и конкурентоспособные факторы, обеспечив этой информацией организацию. Обсуждая угрозы и возможности на рынке, а также сильные и слабые стороны организации, нужно убедить всех, что фирме необходимо эффективно ответить на изменяющиеся условия.
2. Руководящая коалиция.
На втором этапе создается Руководящая коалиция – группа людей с достаточной властью и доверием, которые будут вводить эти изменения. Обычно назначается исполнительная команда, которая отвечает за организацию. И на этом этапе делается распространенная ошибка – процесс изменения делегируется сотрудникам с меньшей властью или кому-то, кто не пользуется доверием персонала, что и приводит к оглушительному провалу. Руководящую коалицию нужно набирать из людей, которым доверяют сотрудники и которые смогут сделать изменения реальностью.
3. Развитие видения и стратегии.
Главная задача Руководящей коалиции на начальном этапе – определить, как будут выглядеть изменения в конце процесса. На основе этого видения создается план, или стратегия развития, который необходимо воплотить в жизнь. Для повышения эффективности плана команда по внедрению изменений должна убедить коллектив в полезности изменений и нарисовать, как будут они происходить и каков будет результат.
4. Донесение видения изменений.
Руководящая коалиция должна прогнозировать поведение служащих и уметь им хорошо объяснить характер изменений: если персонал не поймет этого, то не сможет принять новые правила поведения. В задачу Руководящей коалиции входит донесение информации до каждого сотрудника. Алидер должен отслеживать, чтобы команда постоянно общалась, чтобы информация всегда была на слуху, чтобы персонал к ней привык. Для этого рекомендуется включать упоминание перемен даже в речах руководства компании.
5. Уполномочивание на действия.
Руководящая коалиция должна смести все препятствия на пути к изменениям, которые могут помешать, и в то же время необходимо поощрять каждого, кто готов брать на себя некоторые риски, связанные с грядущими переменами.
