Ознакомительная версия.
1. Оценка результатов корпоративного обучения
Наблюдения, проведенные уже после тренинга, показали, какие из навыков обслуживания продавцы считают сложными для использования в своей работе.
2. Разработка четких критериев оценки
Были разработаны критерии оценки качества обслуживания покупателей продавцами и кассирами. Например, критерии для продавцов включали: приветствие, готовность помочь; компетентность; завершение продажи; дополнительную продажу. Каждый из критериев обозначался максимально четко, была разработана шкала оценки навыков обслуживания продавцов и кассиров по каждому из критериев.
3. Разработка программы индивидуального обучения
Была утверждена программа обучения на рабочем месте, направленная на закрепление полученных на тренинге навыков и устранение «слабых» мест в обслуживании клиентов продавцами и кассирами.
4. Составление графика работы
Был утвержден график работы с продавцами и кассирами для каждого магазина.
5. Проведение обучения на рабочем месте
Индивидуальный тренинг на рабочем месте длился от 30 минут до 1,5 часов для каждого продавца и от 15 до 30 минут для кассира.
6. Анализ результатов
В процессе тренинга на каждого из сотрудников заполнялась специальная таблица. В ней по определенной шкале выставлялись баллы по каждому из критериев обслуживания – на основании этого был составлен рейтинг продавцов, который явился «зеркалом» уровня развития их навыков. Продавец, получивший максимальный балл, в будущем сам мог стать наставником.
7. Подготовка отчета и разработка рекомендаций
Бланки с оценками были направлены в отдел по работе с персоналом. Отчет включал общие и отдельные по каждому магазину итоги наблюдения за продавцами и кассирами, а также описание обучающих воздействий. Были рассчитаны значения, отражающие уровень обслуживания для каждого из магазинов – на их основании управляющим отстающих магазинов были вынесены рекомендации по исправлению ситуации.
32.
Развитие системы наставничестваЧасто считается, что заниматься развитием персонала должна только HR-служба, и в этом есть доля истины. Однако такой подход имеет ряд недостатков.
Во-первых, без поддержки других подразделений усилия службы HR могут оказаться безрезультатными – так происходит очень часто. Во-вторых, кадровая служба может отвечать за сдачу персоналом экзаменов или за успешное прохождение тренингов, но не за способность сотрудника достигать тех или иных результатов в работе. Кроме того, бесценный опыт других подразделений не будет распространяться внутри компании.
Как исправить эту ситуацию? Одной из подходящих методик может стать наставничество: так вы сократите разрыв между обучением и использованием полученных умений в реальной работе.
Наставничество это одновременно форма и метод обучения персонала на рабочем месте. В его основе – пошаговое обучение сотрудников линейным руководителем. При этом акцент ставится на осознании сотрудником собственных слабых мест и зон ближайшего развития: создается особая среда обучения, в которой постоянно поддерживается мотивация к узнаванию нового и профессиональному развитию.
Наставничество – это метод индивидуального обучения. Существует два подхода в обучении наставника: «Делай как я!» и «Коучинг».
Наставничество в подходе «Коучинг»Сотрудникам предоставляется развивающая и стимулирующая обратная связь, побуждающая их постоянно совершенствовать полученные в тренинге инструменты и технологии. В ее основе лежит система вопросов, последовательность которых можно представить в виде аббревиатуры РОСТ.
Р (результат, расстановка целей)Вопросы направлены на осознание подчиненным целей собственных действий, для чего они осуществлялись, каким должен был быть результат.
• С какой целью Вы…
• Какой результат Вы хотели получить…
• Какую цель Вы преследовали…
• Что необходимо рассматривать в качестве конечного результата Вашей деятельности?
О (обследование текущей ситуации с точки зрения реальности)Вопросы направлены на осознание реально существующего результата (конечного или промежуточного), полученного в ходе действий, которые предпринимал подчиненный.
• Как Вы оцениваете собственные действия с точки зрения поставленной цели?
• Каким был эффект предпринятых действий?
• Что мы имеем сейчас в качестве результата Ваших действий?
• Что конкретно Вы предприняли?
С (список возможностей и альтернативных стратегий или направлений действий)Вопросы направлены на осознание возможностей и действий, которые можно осуществить для достижения желаемого результата.
• Что мешает достижению цели?
• Как это можно преодолеть?
• Что можно предпринять для достижения поставленной цели?
Т (то, что нужно сделать)Последняя группа вопросов направлена на осознание действий, необходимых для достижения поставленной цели и создания плана действий.
• Что нужно сделать, чтобы цель была реализована?
• Какой путь (пути) Вы выберете?
• Какой будет последовательность Ваших действий?
• Как Вы узнаете, что цель достигнута?
• Какие препятствия Вы можете встретить?
• Как Вы планируете справиться с этими трудностями?
В процессе обучения руководитель-наставник должен постоянно давать обратную связь подчиненным. Она необходима, с одной стороны, для формирования мотивации к обучению, с другой – для контроля результативности обучения, чтобы сотрудник анализировал свои действия самостоятельно.
Существует и третья цель: кстати, это и есть собственно обучение. Ведь побуждая сотрудника анализировать свою деятельность, осмысливать ошибки и находить новые решения, мы фактически развиваем его. Действительно, система развивающих вопросов позволяет подтолкнуть подчиненного к необходимому ответу или правильному решению проблемы, а не предлагает ему готовые схемы решения.
На основе обратной связи вы можете создавать планы индивидуального развития, которые реализуются в процессе посттренинга. Формируется среда, в которой персонал не просто использует знания и умения, полученные на тренинге, и доводит их до уровня навыков, но и стремится к постоянному их совершенствованию [23].
Ознакомительная версия.
