Саймон Купер - Школа лидерства. Техники эффективного руководства

Ознакомительная версия.

Благодаря такому внедрению нововведений в проекты перемены проникают в сердце командной структуры еще даже до того, как будет объявлено и внедрено заключительное изменение. Для незначительных изменений формировать рабочую группу необязательно, но все же полезно собрать членов команды, чтобы поделиться предложениями и идеями, – таким образом они будут включены в процесс изменений.

Объявив, что вы ждете предложений напрямую или через рабочую группу, вы должны изучить все относящиеся к делу идеи и варианты. Удовлетворяют ли они всем условиям перемен? Целесообразны ли они? Какие есть «за» и «против» по сравнению с другими идеями и дополнительными возможностями?

Это очень важный момент, благодаря которому великолепный лидер зарабатывает свой кусок хлеба. Вы задействовали своих людей в процессе, и вы поощряете их делать предложения. Как было заявлено ранее, у вас нет монополии на лучшие идеи, но вам необходимо оценить все идеи и определить лучший план действий.

Принимая правильное решение, вы должны опираться на ключевой критерий, который поможет сделать вам объективный выбор. В ранее приведенном примере критерием была степень соответствия закону, влияние на эффективность и удовлетворение потребителя. Первый критерий не подлежит обсуждению, любая идея, не согласующаяся с юридическим положением (то есть первопричиной изменений), должна быть отвергнута. Какие из отвергнутых идей наиболее эффективны и позитивно отражаются на удовлетворении потребителя?

Пока бульшая часть основной работы может быть сделана рабочей группой и пока ее члены могут представлять вам ее в виде списка или рекомендации, главные решения должны быть приняты вами, лидером.

В случае незначительных перемен вы можете делегировать своей команде право принимать решения. Делая это, помните, что вы все же ответственны за изменения, которые производятся членами вашей команды с вашего позволения.

Как только вы примете решение, следующий шаг будет заключаться в получении благорасположения своей команды и других ключевых лиц, заинтересованных в деле и вовлеченных в процесс перемен. Конечно, вы можете привлечь всех заинтересованных в процесс раньше, тогда же, когда привлекли членов своей команды.

Сообщение вашего решения в данном случае требует определенной степени влияния и навыков убеждения. Начать свое выступление нужно с краткого перечисления факторов, которые послужили причинами изменений. Также необходим обзор того пути, который вы прошли, чтобы исследовать соответствующие варианты, позволяющие выйти из создавшейся ситуации. Затем вам нужно объяснить, какого курса действий вы решили придерживаться. Объяснение должно включать аргументацию того, почему вы считаете это правильным выбором, какие выгоды сулят ожидающиеся перемены, и когда вы предлагаете привести в исполнение свои идеи. Вам необходимо получить обратный отклик на свое выступление, включая высказывания относительно проблем, которые могут возникнуть в течение внедрения нововведений. Эти проблемы должны быть рассмотрены до реализации планов, связанных с изменениями.

Ваша последняя задача – получить одобрение. В идеале, люди должны охотно принять тот путь, которым вы предлагаете всем вам следовать, согласиться с тем, как вы достигнете поставленных целей, одобрить очерченные выгоды для всей организации, команды и отдельных сотрудников. Если вы встретили противодействие, вы должны преодолеть его с помощью убеждения. Но в крайнем случае вы можете прибегнуть к позиции силы, чтобы форсировать изменения.

Имея готовый план действий, получив одобрение команды и ключевых акционеров, пора приступать к следующему этапу внедрения согласованных идей. Необходим план действий (который, кстати говоря, может быть утвержден как часть предыдущего этапа). Как и любой план, он должен представлять собой описание серии связанных друг с другом действий и зон ответственности, соответствующих каждому из них. Для каждого этапа должен быть определен срок исполнения.

Ваша задача – следить, чтобы каждый сотрудник или группа уложились в назначенный срок. Этот процесс похож на любой другой случай управления процессом, в рамках которого реализуются производственные ожидания.

Во время или вскоре после реализации планов вы можете испытать некоторое противостояние со стороны команды или отдельных сотрудников. Большие перемены иногда влекут за собой конфликты, потому что данная ситуация временно отбрасывает команду в стадию шторма, которая была описана в главе 6. Это не плохо, но вы должны направить все силы на разрешение конфликта, чтобы вывести команду из стадии шторма как можно скорее.

Противодействие может быть слишком сильным. Открытое сопротивление маловероятно, если вы вовлекли своих сотрудников в процесс по внедрению нововведений, но пассивное недовольство – это совершенно другой случай.

Подобная ситуация может возникать, когда члены команды внешне принимают изменения, но в действительности не особо рады им или в недостаточной мере мотивированы.

В случае с пассивным недовольством у вас есть два пути. Первый – игнорировать и надеяться, что оно рассосется само собой. Второй – принять вызов и превратить его в открытое сопротивление. Как только недовольство станет открытым, вы сможете справиться с ним или путем убеждения или воздействия, или вынуждая принять изменения с позиции власти.

Великолепный лидер, как правило, предпочтет вывести недовольство в открытую форму и будет использовать силу убеждения или влияния. Иногда он скорректирует свои решения, чтобы приспособить их к индивидуальным нуждам и интересам своих подчиненных.

Эту область часто упускают из виду во время кризисного управления. Выгод и окупаемости затрат на перемены не следует ожидать очень скоро. Должно пройти время, пока изменения не будут осознаваться как норма и пока люди не увидят, что ситуация, сформировавшаяся после всех нововведений, лучше, чем была до них. Вы и ваша команда должны проверить на практике и заблаговременно спрогнозировать те выгоды, которые вас ждут после внедрения новых процессов в работу компании.

В течение этого времени вы должны держать ситуацию под контролем, отслеживать все детали и собирать данные, подтверждающие, что нововведения действительно работают. Если факты не соответствуют той картине, которую вы ожидали получить, вы должны использовать эти аргументы как индикатор, чтобы понять, почему новшества работают не так, как хотелось бы. Но не делайте поспешных выводов, может потребоваться время, чтобы увидеть эффект от нововведений.

Ознакомительная версия.