Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Ознакомительная версия.

Как необходимо поощрять, чтобы максимально мотивировать сотрудника? Первая рекомендация по применению поощрений как инструмента улучшения качества работы сотрудников и их моделей поведения – использовать их как можно чаще. Вторая – это чтобы правильное поведение и поощрение разделял минимальный промежуток времени. Третье – поощрение хорошей работы максимально эффективно, когда оно делается конкретному сотруднику, а не на команду или группу сотрудников. То что вся группа достигла поставленной цели – хорошо, но не всегда является заслугой в равной мере всех работников. Постарайтесь, чтобы отдельный вклад самых активных участников был отмечен наряду с успехом всей группы.

А кого вы поощрили за прошлый день? А за последние три часа?

Отложите все в сторону и вспомните, кого необходимо поощрить. Запишите их имена и фамилии в своей ежедневник. Подумайте, как вы их поощрите: может, угостите чашкой кофе или соберете отдел и скажете об их вкладе? Или купите торт или закажите пиццу и соберете подразделение, чтобы отметить успехи? Определились? Теперь поощряйте! Повторите процедуру завтра, и послезавтра, и всю неделю. Сделайте это РИТУАЛОМ! Внедрите поощрения в свою еженедельную практику управления! Пусть это станет ритуалом для каждого руководителя. На следующем совещании спросите, сколько подчиненных поощрил каждый из менеджеров за эту неделю – поименно, и за что конкретно. Ищите повод и… поощряйте, поощряйте, поощряйте!

Руководитель компании назвал собственную программу «люди в списке важных дел». Он выписывал себе в ежедневник список всех своих подчиненных для поощрения. В течение недели он искал, за что можно поощрить каждого сотрудника. Когда он «ловил на хорошем», он поощрял человека и вычеркивал из списка. В течении недели он должен был хотя бы раз поощрить каждого подчиненного, того же он требовал и от своих менеджеров.

Что мы подразумеваем под обратной связью? Это обстоятельный разбор результатов работы подчиненного: вот что мы от тебя ожидали, вот что получили по факту, вот что хорошо, вот в чем состоит несоответствие, давай подумаем, что следует предпринять, чтобы устранить несоответствия.

Почему важна обратная связь? Во-первых, при ее отсутствии люди могут воображать себе все что угодно. Например, согласно американским исследованиям, 80 % жителей США верят, что входят в 10 % самых атлетически развитых людей среди своей возрастной группы. Точно так же ваши не самые лучшие работники, не получая обратной связи от руководителя, могут вообразить, что работают очень хорошо и профессионально. Сильные сотрудники могут думать, что работают плохо. И как те, так и другие, могут чувствовать, что никому в компании нет дела до их работы. Чтобы избежать такой ситуации, постоянно проводите оценку результатов работы сотрудников по четким и объективным показателям и давайте обратную связь. Будьте уверены, каждый сотрудник нуждается в отклике на свою работу. Обратная связь – это один из важнейших инструментов управления персоналом, правильное и системное использование которого дает руководителю массу преимуществ в виде лояльности подчиненных, положительного отношения к критике и стремления улучшать качество работы. Предоставляя обратную связь, вы демонстрируете сотруднику свою заинтересованность в его работе, помогаете ему лучше понять ваши ожидания и критерии оценки его работы, помогаете избежать возможных ошибок. Все это положительно влияет на отношения между вами и подчиненным.

Только в этом случае обратная связь будет действительно эффективной. Проводите аттестационные встречи ежегодно или раз в полгода, индивидуальные встречи – ежемесячно, внеплановые – по мере необходимости. Ведь часто руководитель боится ругать подчиненного, молча накапливая недовольство на протяжении длительного времени, ожидая, что он сам поймет и исправится. Но наступает критический момент, руководитель взрывается, не в силах дальше терпеть плохую работу подчиненного, и вспоминает нерадивому сотруднику все, что накопилось за все время его работы: что было сделано не так, не вовремя, не в бюджете. Такое поведение чревато двумя проблемами. Во-первых, вы оттягиваете момент, когда подчиненный может улучшить свою работу, не предоставляя своевременную отрицательную оценку результатов его работы. Во-вторых, сотрудник, выслушивающий этот поток негатива, не в состоянии воспринимать информацию конструктивно, ему кажется, что шеф просто «встал не с той ноги», ведь если он так плохо работал, почему же ему раньше об этом не говорили. Ежегодный разбор проделанной работы должен быть всего лишь заключающим, в череде подобных разборов проделанной работы на ежемесячной основе – так сказать, разбор результатов предыдущих разборов. Инвестируя время в подчиненного, руководитель разом и учит и обнаруживает, где нужно обучение в будущем.

Обратная связь сотруднику необходима:

1. По выполнению целей, планов, задач;

2. Предоставленным отчетам;

3. Текущей деятельности;

4. Предложениям сотрудника;

5. Соблюдению стандартов, следованию ценностям, принципам и происходящему в компании.

Рассмотрим эти ситуации более детально.

Обратная связь по выполнению целей, планов, задач. Здесь есть несколько вариантов.

Вариант первый – согласование. Когда предоставленный сотрудником план по достижению поставленных перед ним целей полностью вас устраивает, сообщите ему об этом и обсудите детали. Узнайте, как он собирается обеспечить достижение целей.

Вариант второй. Если представленный план требует корректировки, руководителю необходимо:

• четко объяснить сотруднику, что нужно изменить или доработать (формулировку целей или результатов, шаги по их достижению, их приоритетность, сроки выполнения и т. п.);

• обсудить вопросы, которые вызывают затруднения у сотрудника, и задать ему верное направление «куда копать»;

• согласовать с сотрудником срок предоставления откорректированного плана.

Вариант третий – контроль выполнения планов. Одной из обязанностей руководителя является контроль выполнения сотрудниками установленных планов, достижения целей и выполнения задач с такой периодичностью, на которую установлены цели и задачи (еженедельные планы необходимо обсуждать каждую неделю, ежемесячные – каждый месяц и т. д.).

Ознакомительная версия.