Устойчивость: кризисная ситуация всегда означает стресс. Команда должна продолжать функционировать в сложных внутренних и внешних обстоятельствах.
Эффективность: очень важно действовать быстро и без колебаний.
Новое направление бизнеса
Открытость: при новом начинании важно особенно внимательно отслеживать изменения в окружающей среде и постоянно к ним адаптироваться.
Устойчивость: новые начинания требуют работы в стрессовой ситуации. На начальном этапе неизбежны «столкновения» между членами группы, поскольку им еще предстоит методом проб и ошибок установить границы нормы.
Энергичность: все члены команды должны сами себя стимулировать и чувствовать личную ответственность за выполнение задачи, независимо от того, входит ли она в круг их обязанностей.
Интеграция после слияния
Баланс: способность уважать и использовать разницу в преимуществах и взглядах обеих сторон.
Слаженность: команда должна объединиться для исполнения совместной задачи и обеспечить неизменно четкую и исчерпывающую коммуникацию, при которой один выражает мнение всех.
Рис. 32.1. Разные команды для разных ситуаций
Источник: авторские права принадлежат Egon Zehnder.
Когда вы станете создавать и развивать свою команду, для начала подумайте о том, с каким сценарием вы имеете дело и что конкретно вам нужно для того, чтобы добиться успеха. Что важнее всего для вашей команды — баланс, слаженность, устойчивость, энергичность, открытость или эффективность? Выяснив это, вы сможете проследить, чего ей больше всего не хватает, и поработать над самыми серьезными пробелами.
Обязательно добейтесь того, чтобы члены команды договорились об общих и индивидуальных приоритетах и последующих практических шагах. Недавно мои итальянские коллеги работали с одной интересной инициативой. Она включала в себя официальный «групповой уговор», содержавший коллективные цели и рекомендации по поведению, «индивидуальный уговор», обязательства по которому должен был дать каждый член команды, и набор «инструментов для аудита», с помощью которых команда могла отслеживать свои достижения. В результате эта команда далеко обогнала все прочие и стала лучшей по всем критериям ОЭК.
Глава 33
Сила не в числе
Я вырос в Буэнос-Айресе, в районе, где жили белые католического вероисповедания — к этой же группе принадлежали моя семья и я сам. Я ходил в старшие классы католической школы, где учились одни мальчики, а потом еще шесть лет изучал организацию производства в Аргентинском католическом университете. У нас в классе не было ни единой женщины. С культурным, гендерным, религиозным, расовым и классовым разнообразием я впервые столкнулся только в Стэнфордской высшей школе бизнеса, где получал степень МВА. Такое многообразие мне ужасно понравилось. В кампусе подобралась очень дружелюбная интернациональная компания, и меня страшно заинтересовали разнообразные примеры политики предоставления равных возможностей, которые я наблюдал и в Стэнфорде, и в США вообще. Я был благодарен тем, кто реализовал эту политику, потому что именно благодаря ей я, иностранец, сумел получить стипендию в Стэнфорде. Собственно, мои во всех отношениях достойные однокурсники тоже пожинали ее плоды. Однако меня по-прежнему интересовало, насколько эффективны такого рода программы.
За прошедшие 30 лет я повидал множество разнообразных экспериментов, которые ставили организации, пытавшиеся тем или иным образом продвигать по службе женщин или представителей меньшинств. Эти начинания пользовались переменным успехом и имели разную степень эффективности. И я по-прежнему хотел знать: действительно ли многообразие так полезно, и если да, то при каких условиях оно срабатывает?
Реальную степень разнообразия — навыков, сильных сторон, точек зрения — команды оценить очень трудно. Если брать самые очевидные критерии, например национальность (читай культуру) и пол, то факты свидетельствуют: многообразие действительно способствует успеху в работе организации. Недавно McKinsey отследила показатели маржинальности прибыли до вычета процентов и налогов (Earnings Before Interest and Taxes, ЕВIT) и возврат на акционерный капитал (Return on Equity, ROE) 180 открытых акционерных компаний Франции, Германии, Великобритании и США, указав при этом соотношение женщин и мужчин, а также количество национальностей, представленных в совете директоров. Результаты были однозначны: ROE компаний, попавших в верхний квартиль по критерию многообразия в совете директоров, был на 53% больше, чем у компаний из нижнего квартиля, в то время как показатели ЕВIT были выше на 14%129. Изучив базу данных топ-менеджеров, которая имеется у нас в Egon Zehnder, мы тоже увидели, что топ-команды с высоким многообразием, как правило, также весьма сильны в том, что касается стратегической ориентированности, коммерческой ориентированности и управления изменениями. Проще говоря, у групп с разнородным составом выше потенциал создания дополнительной ценности, поскольку они чаще улавливают возможности, причем лучшие, заключают больше сделок, причем удачнее, и извлекают из своего многообразия все возможные плюсы.
Впрочем, многие и по сей день смотрят на борьбу за многообразие скептически — взять хотя бы истории о том, как ничего не вышло или стало даже хуже, чем было. На самом деле исключительно гетерогенные команды всегда показывают крайний результат: либо добиваются исключительных успехов за счет использования своих преимуществ, либо теряют решительно все, поскольку не могут преодолеть трений между очень разными людьми в процессе работы130. Если вы хотите, чтобы ваша команда попала в первую категорию, вот несколько проверенных решений.
Во-первых, боритесь с предрассудками по поводу равенства. На эту тему есть хороший пример — эксперимент, который поставили в филармоническом оркестре, куда приглашали новых музыкантов. Когда на прослушиваниях между кандидатами и комиссией по отбору поставили непрозрачный экран, оказалось, что после этого комиссия стала чаще выбирать женщин131. Теперь члены комиссии не могли бессознательно скатиться в укоренившиеся гендерные стереотипы — приходилось ориентироваться только на реальные умения музыканта, поэтому в зачет шел талант, который прежде игнорировали. За счет этого выросли качество и эффективность работы всей команды. Всегда рассматривайте кандидатов из категорий, которые представлены у вас меньше всего. Если они не подают больших надежд, можете их не нанимать и не продвигать, но если вы откажетесь их рассматривать, то практически наверняка упустите человека, который мог бы сделать вашу команду лучше.
