Шеп Хайкен - Клиентам это нравится. 52 правила для сервиса на высшем уровне

Упражнения

• Вспомните случай, когда клиент жаловался вам на что-то, а вы смогли превратить жалобу в положительные впечатления – такие, которые восстановили уверенность клиента в компании. Как вам это удалось?

У меня новый доктор, Дэвид Кацман. Я перешел к нему около 2–3 лет назад. Мне нравится ходить к нему по двум причинам. Во-первых, он отличный врач. Во-вторых, он не заставляет меня ждать.

Когда в последний раз вы приходили к врачу и доктор не заставлял вас ждать?

Не знаю, как для вас, а для меня ожидание возле кабинета врача было достаточно частым явлением, пока я не перешел к доктору Кацману. Мой бывший доктор откровенно опаздывал. Однажды я пришел на прием, который, как мне сказали, у врача был первый за день, и обнаружил, что, кроме меня, на эту первую запись пришло еще три пациента!

Конечно, иногда такие проблемы случаются, но для меня это было выражением степени уважения доктора ко времени своих пациентов. Мы приходим за несколько минут до приема и ждем длительное время, читая журналы. Наконец, нас вызывают в кабинет, и мы думаем, что врач наконец уделит нам внимание. И что происходит дальше? Нас оставляют в кабинете и говорят, что врач придет через несколько минут. Я думаю, что «несколько» – это число между 3 и 5. Каким-то образом эти «несколько минут» превращаются в 10, 15 или даже 20 минут. Мы начинаем задумываться, помнит ли кто-нибудь о том, что нас пригласили в кабинет.

К несчастью, некоторые «исполнители услуг» допускают ошибку, давая избыточные обещания и не исполняя эти обещания относительно времени клиентов. Это несет в себе дурное послание, а именно: «Мое время важнее вашего». Клиенты терпеть этого не могут. Нам следует меньше обещать и больше делать.

Что касается меня, я действительно не люблю заставлять клиентов ждать. Ждут ли они товара, услуги, ответного звонка или чего-либо еще, это не важно. Я знаю, что мои клиенты этого не любят, но я также знаю, что на практике иногда им приходится ждать. Я всегда пытаюсь меньше обещать и больше делать, когда дело касается времени ожидания. Я говорю клиентам, сколько времени мне потребуется, что это создаст некоторое ожидание, а затем я пытаюсь превзойти это ожидание. Кстати, – и это очень важно – каждый раз, когда вы создаете ожидание, вы должны приложить все усилия, чтобы убедиться, что клиент с ним согласен и оно его устраивает.

Сотрудники «Disney» – эксперты в области заботы о времени клиента. В большинстве парков аттракционов «Disney» существуют очереди, и часто немалые. Обычно в конце очереди присутствует актер «Disney» (так «Disney» называет своих сотрудников), помогающий направить очередь. Если вы спросите сотрудника, сколько вам осталось ждать, вам дадут приблизительную оценку. Когда вы наконец подойдете к началу очереди, вы часто сможете обнаружить, что все оказалось быстрее, чем вы думали. Если работник «Disney» сказал вам, что ждать осталось 15 минут, то на самом деле ожидание может составить 10 или 12 минут. Вы подумаете: «Ничего себе! Эти ребята молодцы». Но это не случайность и не единичный случай. «Disney» делает это постоянно, специально. Они превращают эту идею в искусство!

«Ace» также является экспертом в области заботы о времени клиента. Если вы принесете дверь-ширму в Cherry Creek «Ace Hardware» в Денвере, Колорадо и они возьмутся ее чинить, вам скажут приблизительное время окончания ремонта. Когда сотрудник звонит клиенту раньше, чем тот ожидал, магазин кажется героическим, как и сотрудник. Вы изумлены! Как написал клиент Cherry Creek в онлайн-отзыве, «…мне нравятся компании, которые ценят мое время, и это значительная причина, по которой я ставлю этот магазин выше других».

Ваш арсенал изумления

Избыточные обещания и неисполнение этих обещаний относительно времени клиента дают ему причину обратиться к вашему конкуренту.

Если вы заставляете клиента ждать, то, по крайней мере, скажите ему, сколько времени он потеряет. После этого вам нужно не только оправдать ожидания, но и превзойти их!

Если клиент замечает, что ожидание оказалось меньшим, чем он думал, то он будет доволен – или станет критиковать вас за обратное.

Упражнения

Вы когда-нибудь превосходили ожидания клиента по поводу того, сколько времени ему нужно ждать? Было ли это случайностью или вы действительно меньше обещали и больше делали?

Как реагировал ваш клиент?

До сих пор мы концентрировали наше внимание на «лучших методах» – стратегиях, которые вы и ваша организация должны стремиться исполнять. В этой главе вы найдете рекомендации о том, как избегать некоторых наиболее распространенных «худших методов», которые используют некоторые люди и организации, уничтожающие любую видимость взаимопонимания с клиентом.

Есть несколько очень распространенных моментов разочарования, которые оставляют такое впечатление недоброжелательности по отношению к вашим клиентам, что те автоматически начинают думать о том, чтобы обратиться куда-то еще. Эти моменты разочарования – губители преданности, и их нужно избегать любой ценой.

Слышать три фразы, которые приведены ниже, покупатели откровенно ненавидят, и они сделают все, чтобы не слышать их вновь, вплоть до полного отказа вести с вами дела в будущем. Так что нам определенно НЕ следует произносить даже нечто отдаленно напоминающее эти три фразы, которые я собираюсь написать! Они эквивалент плутония для клиентского обслуживания: ядовитые и смертельно опасные. Держитесь от них на безопасном расстоянии.

Примечание. Одна из главных причин, по которым я рассматриваю в этой книге «Ace Hardware» как пример для подражания, состоит в том, что я понял, что она каким-то образом «ввела» культуру, которая (по крайней мере, в моем случае) не допускала ни одного случая проявления этих губителей преданности. Это признак эффективной, позитивной культуры, сосредоточенной на работнике и клиенте.

Губитель преданности № 1: «Вы обратились не в тот отдел». Клиенты не выносят этого. Да, это может быть не ваш отдел – или ваш столик в ресторане, или ваше что угодно еще, – но нет, это не означает, что вы не должны позаботиться об этом клиенте. Вы можете быть не тем, кто даст ответ или решит проблему, но вы можете помочь клиенту стать ближе к тому, чего он хочет. Вместо того чтобы выпускать этого ядерного губителя преданности, вам следует узнать, в чем состоит проблема клиента. Когда вы это сделаете, найдите решение этой проблемы и вернитесь к клиенту.