Ознакомительная версия.
Билл Овен сказал: «С опытом я научился не принимать все сказанное собеседником за чистую монету, искать дополнительную информацию в его взгляде, позе, интонации. Я не смогу написать на эту тему учебник, но я довольно неплохо научился „читать“ людей. Когда при первой нашей встрече Скворцов попытался совершить на меня „наезд“ (этот русский термин я выучил одним из первых) я увидел, как он напрягся, и понял, что это не его слова и не его формат, что он выполняет чье-то прямое или косвенное указание, причем этим указанием тяготится. Когда он быстро свернул разговор о технической стороне бизнеса, я почувствовал, что у него есть потребность и желание разобраться в этой теме, однако статус не позволяет ему открыто попросить помощи. Впоследствии мои догадки нашли другие подтверждения и позволили выстроить продуктивные отношения с Александром. А будь я на 20 лет моложе, наверное, записал бы его в самоуверенные пустозвоны и попытался бы убрать из компании или, по крайней мере, с должности операционного директора».
Мы уже неоднократно говорили о том, что вопросы являются одним из важнейших инструментов коучинга. Один своевременный, безупречно сформулированный вопрос может разрушить казавшиеся непреодолимыми барьеры, проложить дорогу к массивам новой информации, заставить увидеть ситуацию в принципиально ином свете и привести к долгожданному решению. Мой коллега рассказывал, что после завершения полугодовой коучинговой программы клиент сказал ему буквально следующее: «Все было исключительно полезно, но заданный тобой на третьей сессии вопрос дал мне не меньше, чем вся остальная программа». Поэтому руководитель, решивший заняться коучингом с подчиненными, обязан овладеть мастерством задавать хорошие вопросы. К сожалению, это серьезная проблема для многих руководителей, поскольку они по привычке задают вопросы именно как руководители, а не как коучи. Традиционно руководитель ограничен во времени и ориентирован на поиск быстрого и правильного решения, более того, он часто имеет собственное мнение о том, каким должно быть это решение. Поэтому в его арсенале прежде всего закрытые вопросы, предполагающие однозначные ответы, например, «Когда будет выполнен план второго квартала?», и вопросы риторические «Не снизить ли комиссионные агентам, не выполняющим план?». И первый, и второй тип вопросов не слишком помогают в коучинге. Поэтому многим приходится осваивать технику задавания вопросов заново, впрочем, она не такая уж и сложная.
Каковы характеристики эффективного коучингового вопроса? Джули Старр считает:
• что он должен быть простым;
• у него должна быть цель;
• он должен оказывать влияние;
• он не должен направлять или ограничивать сознание коучи.
От себя добавлю, что хороший вопрос должен быть уместным с точки зрения времени и эмоционального состояния того, кому он адресован.
Простые вопросы позволяют коучи сосредоточиться на поисках ответа, а не на понимании, чего от него хотят, они экономят время и энергию обоих участников процесса, делают разговор конструктивным и эффективным. При этом коучу не следует упускать из виду эмоциональное состояние собеседника и ставить знак равенства между простыми и прямыми вопросами. Наиболее эффективны вопросы, являющиеся одновременно простыми и безопасными для отвечающего.
Во время третьей встречи с Александром Билл задал ему следующий вопрос: «Кстати, Вы посмотрели ту программу, что я дал Вам в прошлый раз? Как Вы думаете, могла бы подобная программа быть интересна такому опытному человеку, как Вы?» Александр ответил, что в целом программа показалась ему интересной, и задал несколько уточняющих вопросов по ее содержанию и составу участников. На следующий день он прислал Биллу письмо с просьбой одобрить его участие в программе, которая оказалась исключительно полезной для его развития.
Как видим, вопрос Билла был прост, элегантен и неопасен для Александра, поскольку оставлял возможность для негативного ответа. Если бы Овен спросил своего подчиненного: «Когда вы собираетесь записаться на ту программу, что я вам рекомендовал в прошлый раз?», он бы загнал разговор в угол, поскольку этот вопрос предполагал только два ответа – положительный или отрицательный и не давал Александру возможности получить дополнительную информацию, подумать и продемонстрировать самостоятельность в принятии такого решения. А если бы Билл попытался замаскировать свое послание и спросил Александра: «Что вы думаете о вашем дальнейшем профессиональном развитии?», то мог бы получить самые разнообразные ответы, от «Ничего не думаю» до «Через пару лет хочу занять ваше место», которые бы увели разговор совсем в другое русло.
Задавая вопросы, коуч всегда преследует определенную цель – получение дополнительной информации, тестирование гипотез, оказание влияния на коучи. Ниже приводятся некоторые наиболее важные цели и вопросы из арсенала Билла Овена (цели частично позаимствованы из книги Джулии Старр «Учебник коучинга» (Julie Starr, The Coaching Manual)).
Как вы заметили, Билл предпочитает открытые вопросы и избегает вопросов «Почему?» поскольку считает (как и многие профессиональные коучи), что этот вопрос создает ненужное напряжение у собеседника, заставляя его высказывать определенное суждение, и тем самым снижает уровень открытости и непроизвольности.
Задавая вопрос, коуч в той или иной степени влияет на то, каким будет ответ, в каком направлении начнет думать коучи. Вопрос «Что вызвало твою резко негативную реакцию на выступление директора по маркетингу?» дает достаточно категоричную оценку реакции коучи – «резко негативную» и оставляет ему значительно меньше пространства для размышлений и ответа, чем вопрос «Я заметил, что выступление директора по маркетингу не оставило тебя равнодушным. Так ли это? Что ты чувствовал?». Опытный коуч хорошо понимает различие между направляющими (задающими направление ответа) и нейтральными вопросами и использует их в соответствии с ситуацией.
В целом руководители имеют тенденцию к чрезмерному использованию направляющих вопросов, которые ограничивают число рассматриваемых вариантов, сужают поле творческой деятельности коучи и создают определенные ожидания в отношении того, каким должен быть ответ. Поэтому общая рекомендация состоит в использовании преимущественно нейтральных вопросов. Сравните следующие пары.
При этом направляющие вопросы эффективны в особых случаях, например, когда требуется подвести черту под затянувшемся обсуждением, принять окончательное решение, завершить коучинговую сессию или ее этап.
Ознакомительная версия.
