Ознакомительная версия.
– цепи поставок требуют сквозного управления процессами, а не отработки отдельных фрагментов (звеньев).
С учетом данных аксиом и реалиев, предлагается следующая технология построения управления издержками (рис. 11.2).
Рис. 11.2. Управление издержками в цепях поставок
Из этой схемы видно, что, по сравнению с традиционной системой, в корне меняется «привязка» издержек. Если ранее, они относились по функциональным зонам ответственности в рамках фирмы, то современный подход предполагает «привязку» к сквозным бизнес-процессам по всей цепочке поставок. Данный подход требует массы новой информации и соответствующей технологии ее получения, обработки и аналитики. Это позволяет анализировать эффективность бизнеса в целом, в отличие от анализа отдельных его кусков без понимания причин отклонений и их взаимосвязи с маркетинговыми и логистическими реалиями, окружающими компанию. Такой подход позволяет также интегрировать издержки всех участников процесса – от поставщиков комплектующих и сырья до проводящей сети поставки товара конечным покупателям. Без этой интеграции вы и ваши партнеры не смогут разобраться в причинах снижения своей конкурентоспособности и никогда не договорятся о способах повышения своей доли в данном секторе рынка.
Разберемся в каждом из этих блоков именно с точки зрения управления издержками. Подробное содержание блока 1 (показатели, определяющие логистические процессы) мы рассмотрели в главах I–V. В основном процессы оцениваются в натуральных показателях. При управлении издержками устанавливается денежная оценка каждого из процессов в отдельности, а их взаимное влияние определяется набором относительных показателей. В приложении 12 описана методика учета издержек и формирования себестоимости при движении товара по каждому звену логистической цепочки.
Критерии логистической безопасности:
1. Риски поставщиков.
Описываются следующими показателями:
– вероятность безотказной работы поставщика по количеству заказа;
– вероятность безотказной работы поставщика по качеству поставленного товара;
– вероятность безотказной работы поставщика по ассортименту;
– вероятность безотказной работы поставщика по признаку Jist-in-time.
2. Риски перевозчиков:
– отклонение от графика поставок;
– сохранность груза в пути;
– предоставление документов.
3. Риски прогнозирования продаж.
4. Риски других контрагентов в логистической цепочке:
– выполнение регламентов обработки товара на складах логистического оператора;
– сохранность товара на складах;
– страхование товара на складах;
– сохранность товара при доставке заказчику;
– документооборот при доставке заказов;
– выполнение графика доставки заказов.
– 5. Риски сохранения информации как при технических сбоях, так и от «человеческого фактора».
6. Риски со стороны государства.
По каждому из этих показателей имеется достаточно публикаций. Поскольку ничего нового по данному вопросу я сообщить не могу, переходим к следующему разделу.
Интеграция с контрагентами в цепи поставок О технологии интеграции контрагентов в цепи поставок в вашу модель управления издержками, мы упомянули в главе III. Что же это означает при построении системы управления издержками в вашей компании? Вам понадобится встраивать технологии расчетов логистических издержек ваших контрагентов в свою модель расчета издержек. Технически это производится с помощью обмена математическими модулями и «вшивания» их в основную модель с помощью интерфейсов. Это позволит всем участникам цепи поставок видеть итоговую сумму логистических затрат в случае изменение того или иного параметра поставок. Но добиться такой согласованности и открытости можно только в том случае, когда все участники процесса поставок объединены некой общей целью.
Требования к системе учета логистических издержек Для директора по логистике важно определить рамки своих «интересов», полномочий и ответственности при построении бюджета и управления себестоимостью логистической цепочки. С одной стороны, существует бюджет и себестоимость реализуемых товаров/услуг по фирме в целом. А следовательно, существует формат отчетности и аналитики по фирме, в котором деятельность логистики так или иначе отражена. С другой стороны, общекорпоративная отчетность и аналитика, как правило, не в состоянии объяснить причины изменения бюджетных и стоимостных показателей, связанных с логистикой. В связи с этим, директору по логистике необходимо разбираться в механизмах бюджетирования и расчета себестоимости товаров/услуг, реализуемых фирмой. В первую очередь, необходимо наладить учет всех издержек. При этом следует придерживаться следующих условий:
– затраты группируются по логистическим функциям, возникающим в разных подразделениях в пределах вашей компании;
– информация группируется по наиболее значимым затратам;
– относительные показатели должны информировать о характере взаимодействия наиболее значимых затрат друг с другом;
– необходимо определять изменения затрат и дополнительные расходы, вызванные отказом от того или иного логистического процесса.
Логистические издержки делятся на три основные группы:
1. Издержки дефицита.
2. Издержки пополнения.
3. Издержки хранения. Упрощенная формула расчета прибыли:
Прибыль = Выручка – Ипост – Ипер;
Ипер = Идеф – Ихран – Ипополн.;
пер
Идеф = Кдоход × (Дефицит);
Кдоход – коэффициент плановой доходности, руб/шт.
Ихран = Кхр × (Запас);
Кхр – коэффициент затрат на хранение, руб/шт.
Ипополн = Кпост × (Пост);
Кпост– коэффициент затрат на поставки, руб/шт.
Ипост – издержки на оплату товара поставщику, руб.
Затраты, относимые на себестоимость запасов
Затраты на хранение и поставки товаров обычно объединяют в затраты, отнесенные на себестоимость запасов. Упрощенно себестоимость запасов складывается из следующих составляющих:
Рис. 11.3. Структура затрат, отнесенных на себестоимость товарных запасов
Система относительных показателей
Ознакомительная версия.
