Брайан Трейси - Делегирование и управление

Рассматривайте сотрудников по аналогии с фабрикой

Рассматривая сотрудников, также проводите аналогию с фабрикой. Их личные производственные ресурсы – время, деньги, профессиональные навыки и способности. В течение рабочего дня они заняты конкретной производственной деятельностью и несут ответственность за достижение определенных результатов. За это им платят деньги.

Существует важная часть процесса делегирования полномочий: вы должны определить, какой результат хотите получить, а затем стимулировать сотрудников постоянно концентрировать внимание на желаемом итоге. Одна из отличительных черт эффективных руководителей и успешных людей – ориентация на результат. Отличительная черта людей неэффективных – способность фокусироваться лишь на процессе.

Есть несколько вполне конкретных вещей, которые можно сделать, чтобы повысить личную эффективность или производительность отдела или другого подразделения. Это «управленческий рычаг», побуждающий выполнять гораздо больше, чем обычно делает сотрудник. Ваша задача в том, чтобы максимально эффективно использовать время и ресурсы для достижения оптимального результата.

Например, если вы будете четко контролировать производственный процесс внутри компании, это может значительно повысить производительность при одновременном снижении издержек. С другой стороны, также может стать мощным рычагом решение отдать часть производственного процесса на аутсорсинг профессионалам, чтобы получить лучший результат быстрее и за меньшие деньги. Под «рычагом» мы подразумеваем повышение качественного и количественного результата относительно сделанных затрат.

Делегирование – важная составляющая «управленческого рычага». Оно позволяет повышать результативность. Когда вы объясняете другим, что надо делать, чтобы выполнять работу самостоятельно, фактически вы можете добиться удвоения совокупной производительности по сравнению с тем, когда все делаете сами.

«Управленческий рычаг» может дать и обратный эффект. Представим, что обычный сотрудник, работая в среднем темпе, может производить десять единиц продукции в день. Как руководитель вы можете либо увеличить этот объем, либо снизить уровень производительности неверными действиями.

Предположим, что сотрудник попусту растрачивает половину своего рабочего времени, как это происходит у большинства людей. Благодаря эффективному делегированию полномочий вы могли бы увеличить его производительность на 50 %, так что он производил бы до 15 единиц продукции в день.

В то же время при неэффективном или неясном делегировании вы можете снизить уровень производительности до пяти или восьми единиц продукции, поскольку ваш сотрудник не понимает, чего вы от него хотите. Он в замешательстве.

Когда люди не уверены, чего конкретно вы от них ожидаете, они, скорее всего, не будут предпринимать вообще ничего, чтобы не совершить ошибку. Они попусту потеряют время, работая вхолостую, или потратят меньше времени на работу и больше – на общение с коллегами и на несущественные дела.

Будучи руководителем, вы должны постоянно спрашивать себя: «Кто я в своей рабочей среде и для подчиненных: знак умножения или знак деления?» Другими словами, работают ли ваши сотрудники более эффективно или их производительность снижается в результате вашего вмешательства? Все ли ваши подчиненные четко понимают: 1) чего вы от них хотите; 2) когда нужен результат; 3) каков ожидаемый уровень качества.

Однажды журнал Training Magazine, желая выявить самую эффективную методику мотивации сотрудников, провел общенациональный опрос среди специалистов по работе с персоналом. Выяснилось, что самая лучшая мотивация – «понимание, чего от тебя ожидают».

Когда работников просили описать лучших руководителей, с которыми им приходилось сталкиваться, чаще всего звучала фраза: «Я всегда знал, чего от меня хочет начальник».

Если подчиненные точно знают, чего, когда, какого качества и в рамках какого бюджета вы от них ожидаете, у них есть возможность работать максимально эффективно и добиться таких результатов, чтобы можно было гордиться собой и повышать свои шансы продвинуться по карьерной лестнице.

В ходе того же исследования было выявлено: сегодня номер один среди источников стресса и недовольства работой – «непонимание, чего от тебя ожидают». Чаще всего это следствие неэффективного делегирования полномочий со стороны руководства.

Почему у сотрудников низкая производительность труда, почему они чувствуют себя потерянными, раздражаются и даже заболевают? Потому что они не понимают, чего от них ждут. Вот что можете сделать только вы как руководитель: максимально четко донести до подчиненных, чего и в каком порядке вы от них хотите.

Область ключевых результатов – это спектр задач, которые вы должны решить обязательно, выполняя свои обязанности и достигая профессиональных целей. Обычно таких областей бывает от пяти до семи, очень редко больше. Ваша задача в том, чтобы определить их для своей работы, а затем составить план, как добиться результатов и постоянно совершенствоваться в каждой из областей.

Начать стоит с вопросов самому себе: «Для выполнения какой задачи меня наняли? За что мне платят?»

Лучше фиксировать ответы письменно. Например, вы возглавляете подразделение компании. Чем должен заниматься ваш отдел, чтобы оправдать свое существование? Что должны делать вы и ваши подчиненные, чтобы выполнять свои обязанности в компании? Вы точно это знаете? Многие люди, вполне естественно, склонны концентрироваться на повседневных задачах, а не на конечном результате, которого от них ожидают. И вскоре вас настолько поглощает текущая рутина, что вы теряете из вида сами результаты.

Самый лучший способ вновь сфокусироваться на результатах вместо процесса – это определить области ключевых результатов, а затем донести их до всех, с кем вы работаете (до ваших начальников, подчиненных и других коллег), чтобы они так же четко это понимали.

Область ключевых результатов имеет три основные характеристики.

Она ясная, конкретная и измеряемая. Вы абсолютно точно можете определить, достигли ли вы результата и насколько успешно.