Ответственность за три главные задачи фирмы распределена именно по этим трем уровням ее организации: старшие (партнеры или вице-президенты) отвечают за маркетинг и отношения с клиентами, менеджеры – за ежедневный контроль и координацию проектов, и младшие – за выполнение технических заданий. Эти три уровня в бизнесе традиционно определяются как «искатели», «погонялы» и «работяги». Та смесь, которая нужна фирме (т. е. соотношение между старшими и младшими профессионалами), в первую очередь определяется сложностью задач, поставленных клиентом, и в свою очередь, решающим образом определяет те пути карьеры, которые фирма может предложить.
Хотя темп роста может быть не обязательно задан жестко («вверх или в сторону за пять лет»), как сотрудник, так и фирма обычно имеют общую точку зрения на тот период времени, за который каждая карьерная ступенька должна быть пройдена. Сотрудник, который не будет продвинут за этот период времени, постарается найти более зеленое пастбище – либо по своему выбору, либо после ясного намека фирмы.
Система продвижения является существенной функцией отсева персонала для фирмы. Не все молодые профессионалы, нанятые в одно время, развивают управленческие навыки и навыки общения с клиентами, требующиеся на высших уровнях. Существование «риска не сделать этого» также служит фирме в качестве части того давления, которое оказывается на младший персонал, чтобы он лучше работал и был успешен.
Стимулы для продвижения напрямую зависят от двух параметров: среднее время, проводимое на каждом уровне, и шансов на продвижение (доля тех, кто будет продвинут). Эти параметры ясно связаны со структурой (и ростом) рычага фирмы. Для каждой скорости роста фирма с большим рычагом (т. е. с большим отношением младших к старшим) будет иметь меньшую вероятность продвижения наверх, так как в ней будет много младших сотрудников, желающих подняться наверх, но мало свободных мест наверху. Фирма с меньшим рычагом, имеющая ту же скорость роста, будет вынуждена продвигать больший процент младших сотрудников, таки образом давая больше стимулов для продвижения.
Рычаг является центральным вопросом в экономике фирмы, оказывающей профессиональные услуги. Вознаграждение партнеров (высший уровень компенсации, достигаемый старшими партнерами) только частично определяется высокими часовыми (или дневными) ставкам, которые они могут назначить за свое собственное время. Прибыль также в большей части происходит из способности фирмы поддерживать в проектных командах навыки старших профессионалов усилиями младших сотрудников.
Успешная поддержка лучших профессионалов младшими сотрудниками является центральным пунктом успеха профессиональной фирмы. Как будет показано ниже, значительная часть прибыли партнеров происходит из прибавочной стоимости, образующейся при найме персонала за определенную зарплату, и выставлении счетов клиенту за работу этого персонала, в несколько раз превышающих эту зарплату. Поддерживая дорогих старших сотрудников дешевыми младшими, профессиональная фирма может снизить эффективные часовые ставки, продолжая извлекать дополнительную прибыль для партнеров.
Рынок услуг фирмы определит те ставки, которые она может требовать за данный проект; его стоимость будет определяться способностью фирмы предоставить услуги с экономически эффективным соотношением времени младших сотрудников, менеджеров, и партнеров. Если фирма найдет способ оказывать свои услуги с большим соотношением младших к старшим, она сможет достичь меньшей стоимости своих услуг. Таким образом, структура проектных команд является важным компонентом прибыльности фирмы.
Соотношение между структурой рычага фирмы и ее тремя целями проиллюстрировано на Иллюстрации 1–4, которая показывает главные силы, связывающие эти элементы.
Иллюстрация 1–4. Связь между тремя целями.
«Гуру ассошиэйтс»: числовой пример
Чтобы более подробно исследовать, как эти вопросы влияют друг на друга, давайте рассмотрим числовой пример (Таблица 1–1). «Гуру ассошиэйтс» занята в нескольких проектах, тем не менее типичный проект требует 50 % старшего сотрудника, 100 % времени менеджера, и полную занятость трех младших сотрудников. В принципе никто не собирается оплачивать полностью все имеющееся время каждого сотрудника. Тем не менее, если фирма собирается достичь своих экономических целей, старшие и менеджеры должны иметь 75 % оплаченного времени, а младшие – 90 % («плановая загрузка»).
Таблица 1–1.
В «Гуру ассошиэйтс» в настоящее время четыре старших сотрудника. Если фирма собирается достичь 75 % оплаченного времени для них, то все доступное время будет составлять 4 * 75 %, т. е. эквивалент трех старших сотрудников, работающих полное время. Это подразумевает шесть проектов в предположении того, что типичный проект требует 50 % времени старшего сотрудника.
Для шести проектов фирме потребуется эквивалент полного времени шести сотрудников среднего уровня, в соответствии со структурой проектной команды. (Каждый проект требует 100 % времени сотрудника среднего уровня.) При плановой загрузке в 75 % (оплаченные часы, разделенные на имеющиеся часы) это означает, что фирма должна иметь восемь менеджеров. Аналогично, при трех младших сотрудниках на проект, фирме потребуется 18 младших сотрудников на полное время, т. е. при оплате 90 % времени, 20 младших сотрудников.
Такие же простые вычисления показывают, что с восемью старшими сотрудниками, фирма должна иметь шестнадцать менеджеров, и сорок младших сотрудников. Пропорции остаются постоянными: один старший сотрудник на двух менеджеров и пять младших. Пока не происходят изменения либо в структуре проектных команд (т. е. в типе проектов), или в плановой загрузке (что будет обсуждено ниже), фирма должна поддерживать эти соотношения при своем росте.
Такие кажущиеся простыми вычисления, связывающие требования имеющихся проектов к рычагу с имеющимися в фирме соотношениями, на самом деле чрезвычайно важны.
Если нам известны оклады всех сотрудников, и ставки, по которым клиент оплачивает их работу, мы можем сконструировать формальный отчет о доходах этой фирмы при условии полного использования рабочего времени (100 % загрузка). Роль рычага полностью иллюстрируется примером «Гуру ассошиэйтс» (Таблица 1–2). Четыре старших сотрудника (партнера) получают за свою работу в сумме 1 200 000 долларов, или 300 000 каждый. Накладные расходы на одного профессионала – 40 000 долларов (включая расходы на секретарей, административный персонал, аренду, оборудование, и т. п.), что дало бы прибыль на партнера 260 000 долларов, если бы младшего персонала не было вообще.
