Кроме того, нечеткая логика поможет более эффективно применить все наши рекомендации. Как правило, рекомендации книжек по менеджменту, в том числе тайм-менеджменту, являются «четкими»: делай то, не делай этого. В результате два разных менеджера могут одинаково успешно (или одинаково неуспешно) применять две противоположные рекомендации. Поверхностные люди любят объяснять этот эффект в стиле «объективных закономерностей в менеджменте не существует, делай, как подсказывает здравый смысл, и не слушай шарлатанов-консультантов».
Хотя проблема не в отсутствии закономерностей, а в их нечетком, вероятностном характере. Например, нельзя сказать: «Нужно все тщательно планировать», или «Нужно быть спонтанным» (или еще лучше «Нужно тщательно планировать, не мешая себе при этом быть спонтанным» — это поставит в полный тупик любого, кто попытался бы использовать такую рекомендацию). Более корректная и работоспособная формулировка звучит так: «Не существует абсолютно планомерных и абсолютно спонтанных людей. Каждый человек с большей или меньшей степенью выраженности предпочитает планомерность либо спонтанность. Поэтому менеджеру нужно создать баланс планомерности и спонтанности, оптимальный лично для него, — исходя из особенностей его личности и специфики его деятельности». Эта ситуация изображена на рисунке в виде шкалы, на которой вы находите приемлемое лично для вас соотношение параметров. Изображенное на рисунке предпочтение читается так: «Этот менеджер предпочитает быть скорее планомерным, чем спонтанным. Вероятность того, что в любой момент времени он поступит по плану, выше, чем вероятность того, что он отойдет от плана. Он чаще действует по плану, чем вопреки ему. При этом его предпочтение не является ярко выраженным, т. е. вероятность того, что он поступит спонтанно, остается сравнительно высокой»[2].
Таким образом, любое противопоставление в нашей книге («планомерность— спонтанность», «порядок — хаос», «манипуляция — актуализация» и т. п.) следует воспринимать не в терминах «хорошо — плохо», а в терминах поиска баланса, гармоничного сочетания противоположностей.
3. Абстракции как инструмент менеджера. К сожалению, среди многих менеджеров бытует стереотип «конкретное = практично, успешно, хорошо; абстрактное = ученое, заумь, непонятно, плохо». Между тем есть только один способ справиться с колоссальными потоками информации, которые обрабатывает современный менеджер. Ему нужно научиться оперировать абстракциями — универсальными методами, схемами, принципами. Универсальное неизбежно более абстрактно, абстрактность — это неминуемая плата за универсальность. Но зато поняв и научившись применять один абстрактный, универсальный принцип, вы сможете решить массу самых различных проблем, самостоятельно создав на основе этого принципа необходимые конкретные способы решения.
Именно поэтому в нашей книге вы не найдете длинных списков «Способов борьбы с телефоном» и прочих «полезных тайм-менеджерских советов», как правило, сводящихся к общеизвестным банальностям в духе «Чистите зубы по утрам, и ваши волосы станут мягкими и шелковистыми» или тавтологиям типа «Чтобы не опаздывать на встречи, будьте всегда четким, пунктуальным и аккуратным». Мы даем универсальные схемы, на основе которых вы сами построите нужные конкретные приемы и решения, идеально «заточенные» под ваши уникальные потребности и неповторимую специфику деятельности. Естественно, схемы и методы иллюстрируются многочисленными конкретными примерами, но значение этих примеров служебно, а основное внимание стоит уделить пониманию общих закономерностей и универсальных принципов.
Большинство менеджеров относится к типу «что тут думать, трясти надо!» Но большинством всегда управляет меньшинство. Это меньшинство достигает успеха благодаря тому, что ленится трясти и не ленится думать.
ТМ-ДИСКУССИИ Нужен ли русскому секундомер?
Выдержки из дискуссии создателя сайта «Организация времени» с одним из его первых активных посетителей С. М. Хозяиновым, сентябрь 2000 г.
…Мне кажется, что у нас в России идея организации времени не привьется. Представить себе не могу русского человека, который фиксирует по часам и записывает в таблицу события дня с целью… да с любой целью не могу представить! А уж связать время и деньги так и подавно невозможно! Это не вяжется в русской голове.
Мы не можем структурировать время и пространство! Это скорее к немцам. А мы люди азартные, увлекающиеся. Нам рутина скучна и неинтересна. Жить по часам, соблюдать распорядок, технологию, точно точить одни и те же детали нам скучно, и мы на это не способны. Нам подавай что-то такое, чтоб интересно было, чтоб захватывало размахом идеи. Мы можем придумать диковинный аппарат, но соберем его криво, так как когда задача принципиально решена, то нам уже неинтересно вытачивать каждую деталь, докручивать каждый винт. Скука!!!
А когда мы в азарте, мы можем горы свернуть, и смешно подходить с этими таблицами и пытаться организовывать человека в состоянии азарта. А когда мы не в азарте, то в скуке. А в скуке нас лучше не трогать!
Работать методично, день ото дня занимаясь рутиной, мы можем только через силу. Лучше всего в этом смысле организует концлагерь.
Сдается мне, что в зацикленности на учете времени и ношении с собой секундомера есть что-то не то. не здоровое, что ли. Мне ближе тип жизнерадостного и безалаберного человека, свободного от оков времени и получающего от этого чувство детской беззаботности и счастья, которое недоступно человеку с секундомером в кармане!
Эдакая греческая вакханалия!
А какое это счастье, какое тонкое удовольствие — позволить себе лениться!!!
Вот пускай народ проголосует. Вы им секундомер с таблицей предложите, а я — пиво с воблой под хороший разговор о мировых проблемах и безо всяких часов до закрытия заведения! Немец пойдет с вами, а русский со мной!
Не знаю, как у буржуев, но в России вряд ли в ближайшие 50 лет эти идеи будут широко востребованы обществом. Причем и наемными, и «организаторами».
Во-первых, не ложится на русскую душу.
Во-вторых, нужен определенный уровень культуры, чтобы перейти к добровольному совершенствованию и работе над собой.
В-третьих, именно для сей идеи нужна спокойная стабильная жизнь пары поколений.
