Ознакомительная версия.
Создавая внешнюю оболочку компании, попробуйте сформулировать, какую социальную нагрузку ваш бизнес может нести, не увеличивая заметно затраты? Это позволит в некоторых случаях лоббировать свои бизнес-интересы и взглянуть на линейку продуктов с социально ответственной точки зрения.
Миссия выгодна бизнесу, чтобы отвлечь внимание общественности от агрессивных стратегий его активности и найти фундамент для диалога с властью в регионе.
Если рассматривать бизнес как глобальный механизм с точки зрения времени, то просматривается определенная тенденция в его развитии, схожая с развитием биологических видов.
Эволюция двигается скачками: сначала идет количественное накопление, затем следует качественный прорыв. Так и в бизнесе – прорыв случается сначала в сегментах, а потом и на рынке в целом. Любое развитие требует ресурсов, но особенно – существенных причин развиваться. В отличие от роста развитие ориентировано на качественное преобразование компании, и зачастую цели развития начинают препятствовать росту.
Расти компанию заставляет успех. Когда все идет само собой, компания начинает размножаться, тиражируя себя. В итоге появляется новая структура, которая теряет былую управляемость и требует нового качественного менеджмента.
Множество компаний подходили к этой точке, когда требовался качественный прорыв, но большинство из них пытались подчинить новую систему старым методам, подобно тому как взрослый пытается примерить свою детскую одежду.
Развитие почти всегда связано с неприятными и непопулярными управленческими решениями. Поэтому управленцы стараются за счет компенсационных финансовых мер оттянуть момент кардинальных изменений.
Наиболее частым аргументом против роста является фраза «У нас нет на это бюджета, у нас и так не хватает денег». Примечательно то, что наиболее динамичное развитие компании случается именно в той фазе, когда по различным причинам она прижата к стенке.
Наиболее инновационные технологии развития, стратегии компании, организационные структуры, форматы менеджмента рождаются в момент, когда действительно в компании нет денег.
Экономический кризис, который периодически случается в мире, в том числе и в России, кроме доставленных неудобств и в некоторых случаях фатальных итогов для ряда компаний стимулирует развитие бизнеса, поскольку в результате на рынке остаются наиболее устойчивые бизнес-модели и компании, немедленно приступившие к собственному усовершенствованию, то есть к развитию.
Финансовый дефицит и отсутствие возможности перезанять являются хорошим стимулом для развития.
А так… всем не хватает денег. Кому-то на корку хлеба, кому-то на новенький «мерседес».
8. Дай прибыли расти, фиксируй убыток сразу
У трейдеров, торгующих финансовыми инструментами – акциями, фьючерсами и т. д., есть два железных правила управления риском: «Дай прибыли расти» и «Фиксируй убыток сразу».
Невыполнение первого правила формирует объем упущенной прибыли, это нехорошо, но и не фатально. А вот невыполнение второго правила «Фиксируй убыток сразу» очень быстро может привести к потере всего торгового капитала, то есть к полному краху.
В классическом бизнесе предпочитают работать с прибылью и часто забывают работать с убытками. Разумеется, такова человеческая природа, когда мало кто готов признать, что его управленческое или инвестиционное решение привело к потерям.
На финансовой бирже проигрывает тот инвестор, который держит подешевевшие бумаги в надежде, что те когда-нибудь да вырастут в цене. В классическом бизнесе разоряется тот инвестор, который, ничего не меняя, держит (финансирует) убыточную организацию в надежде на то, что когда-нибудь она выкарабкается из долговой ямы. Но аренда и фонд оплаты труда съедают все субсидии. Здесь речь не идет о сезонном бизнесе или о бизнесе, который только на пути к самоокупаемости.
Даже если бизнес не требует субсидий, а работает на грани самоокупаемости, то для каждого предприятия должен быть известен срок, после которого будет получена желаемая чистая прибыль. Назначьте такую дату. Иначе этот бизнес немногим отличается от убыточного. Он носит неустойчивый характер, а значит, нуждается во внешней финансовой подушке. И представляет собой «зависшие» активы, которые инвестор не может применить для более интересных проектов.
Любой бизнес можно разбить на проекты даже в регулярном менеджменте и оценивать деятельность каждого проекта с точки зрения прибыли – убытков.
Чем хорош проектный фильтр, так это тем, что любой проект ограничен во времени. И если проект не оправдывает ожиданий и разумный вклад в продвижение проекта (новые кадры или инвестиции) не позволил достичь ключевых показателей эффективности, то это прямое доказательство ущербности проекта. Нужно принять наиболее разумное решение: активы – продать, пассивы – ликвидировать. Надо стараться пересматривать каждый квартал свои проекты.
Если инвсестиции перестают приносить прибыль, то от таких инвестиций отказываются.
9. Цели и личные повестки
Развитие бизнеса обычно бывает связано несколькими организационными ситуациями:
• создается новая компания;
• существующая компания не дает желаемых результатов (финансовых, управленческих и т. д.);
• произошел раздел бизнеса или, напротив, его слияние;
• открылась новая ниша на рынке;
• одному из первых лиц компании стало скучно.
Ступая на путь развития, важно четко сформулировать ответ на вопрос «зачем?» Зачем вам это? Время, потраченное на развитие, и предполагаемый объем инвестиций стоят планируемого результата?
Разумеется, чаще всего приходит в голову утвердительный ответ с примесями социальной ответственности: «Конечно, ведь наша компания станет стабильнее… увеличится доля рынка… каждый сотрудник будет зарабатывать миллион, ездить на “бентли” и жить в пентхаусе»… и прочие социально популярные ляпы. Действительность подчеркивает важность второго ответа на тот же самый вопрос: «Зачем это лично вам?»
Ответ всегда есть. Он всегда очень короткий и очень четкий.
Да, его не принято озвучивать, его, скорее всего, не поймут подчиненные и коллеги, но именно этот ответ сэкономит массу времени и львиную долю предполагаемых инвестиций. И что еще важнее, достижение этого «зачем» будет эффективным и комфортным. Если решение о развитии бизнеса принимает топ-менеджер, то, как правило, скрытым мотивом выступает борьба за власть и ресурсы. Этот фактор проявляется в вариациях, таких как компрометация другого топ-менеджера, его опыта или знаний, перехват основного бюджетного потока и т. д. Но при этом бывают и конструктивные мотивы, например увеличение рентабельности компании, а следовательно, получение персональных бонусов или партнерской доли от учредителей. Если решение о развитии бизнеса принимает собственник, то кроме топ-менеджерских игрищ у него обычно бывает две цели: это обеспечение в обозримом будущем себя и членов своей семьи стабильными денежными поступлениями и зачастую – статусом.
Ознакомительная версия.
