Ознакомительная версия.
Объединение компаний Вольво, МакТрак и Рено, выполненное с целью консолидации и увеличения объемов закупки, описано в представленном выше бизнес-кейсе.
Слияние торговых розничных сетей «Пятерочка» и «Перекресток» было выполнено с целью обеспечения быстрой географической экспансии, а также для того, чтобы иметь возможность работать в различных форматах торговли: дешевые «магазины у дома» «Пятерочка», супермаркеты среднего класса «Перекресток». Позже компания X5 Retail Group также еще запустила проект гипермаркетов «Карусель».
Приобретение компанией British Petroleum российской компании «ТНК» было осуществлено с целью вертикальной интеграции, а точнее для того, чтобы получить доступ к российским углеводородным ресурсам. Это позволяло английской компании добывать нефть «на месте», здесь же ее перерабатывать, и далее продавать нефтепродукты в этой же стране через розничную сеть BP.
Объединение двух крупнейших производителей мобильных телефонов – японского Sony и шведского Ericsson – было выполнено с целью поменять, а точнее, улучшить маркетинговый имидж продукта обеих компаний. Считалось, что Ericsson всегда производил надежную и качественную технику, а Sony имела привлекательный потребительский дизайн. Объединив эти характеристики двух различных брендов, новая совместная компания получила значительное преимущество на потребительском рынке сотовых телефонов.
Примером производства «сателлитов» является компания Harley Davidson. Производя престижные мотоциклы класса «люкс», эта компания имеет еще массу контрактов на поставку продукции с нескольких побочных производств, на которых делают пиво, чипсы, одежду, амуницию для байкеров, и прочую атрибутику «свободного образа жизни».
Активно эксплуатирует принцип «зонтичного» бренда всемирно известный американский миллиардер Ричард Брэнсон. В созданную им торговую группу под маркой Virgin входит: страховая компания, туристический бизнес, производство музыкальных и компакт-дисков, издательский бизнес, производство напитков и продуктов питания.
Сглаживанием экономических циклов и распределением рисков занимаются, как правило, очень крупные инвестиционные холдинговые компании. Например, американская промышленная группа «UTC» – компания с многолетней историей – в разные годы своего существования приобрела следующие производственные компании:
✓ «Carrier» – производитель холодильного оборудования для супер– и гипермаркетов;
✓ «Chubb» – электрические провода, оптическое волокно, гидравлика и прочая «коммуникационная разводка» для реактивных самолетов;
✓ «Hamilton Sundstrand» – производство аэрокосмической продукции;
✓ «Otis» – производство лифтов для высотных зданий;
✓ «Pratt & Whitney» – производство турбинных двигателей для самолетов;
✓ «Sikorsky» – производство вертолетов [5] ;
✓ «UTC Power & Fuel Cells» – производство топливных форсунок дизельных двигателей.
Все эти компании работают в различных, хотя и в некотором смысле смежных отраслях, где имеют место различные экономические циклы, т. е. периоды спада и подъема исторически наступают в разное время. Это дает возможность обеспечивать, в целом, удовлетворительную рентабельность в среднем по концерну, без резких скачков, спадов и подъемов в разные годы.
2. Негативные последствия слияний
Партнеры консалтинговой компании Arthur D. Little еще 1978 году сформулировали «цели» слияний и поглощений, которые могут оказаться опасными для бизнеса, ввести в заблуждение как акционеров, так и сам топ-менеджмент компании, и в итоге привести к негативным последствиям для бизнеса:
✓ мнимая «синергия», увеличение масштаба;
✓ чрезмерная диверсификация через новые продукты и рынки;
✓ стремительное увеличение рыночной доли, без возможности удовлетворить спрос;
✓ увеличение размеров бизнеса, а следовательно, и собственной зарплаты;
✓ стремление менеджеров самоутвердиться путем совершения «больших и успешных» сделок;
✓ попытка «перегруппироваться» под воздействием окружающей среды, например, в результате появления новых технологий, изменений в законодательстве и пр.;
✓ покупка недооцененных активов с последующей попыткой их восстановления;
✓ налоговые выгоды, откровенный уход от налогов, вывод инвестиций в другую страну или оффшорную юрисдикцию;
✓ стратегия захода в бизнес через рейдеринг, т. е. захват чужого бизнеса.
Однако, и по сей день топ-менеджеры многих компаний пытаются «поиграть» в слияния и поглощения, оправдывая тем самым свои личные амбиции и недостаток профессиональных навыков в бизнесе. Например, по данным консалтинговой компании «KPMG» в среднем лишь 34 % сделок слияний и поглощений приводят к повышению стоимости бизнеса [6] . По данным другой всемирно известной консалтинговой компании PricewaterhouseCoopers, до 57 % объединившихся компаний в итоге отстают в своем развитии от других субъектов рынка.
Помимо вышеперечисленных угроз, в процессе осуществления сделок по слияниям и поглощениям часто выделяют следующие ошибки:
✓ Компании руководствуются корпоративным соответствием, а не стратегическими целями. Как пишет проф. Дж. Коллинз в своей книге «От хорошего к великому»: «Слияние лишь усиливает момент «маховика» Вашего бизнеса, но не создает его!»;
✓ Низкие темпы формирования команд руководителей . В этом случае достаточно быстро начинает проявляться синдром «войска без полководца», в результате чего коллектив сотрудников начинает быстро разбегаться и компания разваливается;
✓ Целью слияния является экономия и сокращение затрат изнутри, а не развитие компании вовне. В другой книге «Построенные навечно» проф. Дж. Коллинз указывает, что основной критерий при формировании команды, состоящей из «правильных людей» (right people), заключается в том, что руководители успешных компаний сначала приглашают нужных им людей «в автобус», а затем уже совместно решают, «куда им ехать».
✓ Несоответствие корпоративных культур. Нельзя смешивать разные корпоративные «религии» и культуры [7] .
✓ Неэффективность коммуникаций, отсутствие «реального» объединения. В некоторых компаниях даже не удосуживаются подключить все подразделения к единой телефонной станции и дополнить телефонный справочник информацией о сотрудниках новой компании.
✓
Отсутствие системы управления рисками. Приобретая новый актив, компания-покупатель делает слишком оптимистичные оценки относительно роста продаж благодаря сделке слияния и поглощения. В результате компания-покупатель не может справиться с кредитными обязательствами, взятыми на себя с целью приобретения актива.
Ознакомительная версия.
