Процессу проведения аттестации сотрудников при помощи метода управления по целям предшествуют следующие этапы:
• обзор работ и ожидаемых после их выполнения результатов и согласование должностных обязанностей;
• развитие стандартов деятельности;
• построение «дерева целей» и установление целей для каждого сотрудника.
Прежде чем приступить к оценке и аттестации сотрудника, необходимо определить, что он конкретно делает, какие требования к его работе предъявляются и насколько выполненная работа им соответствует. Далее нужно найти возможность улучшения работы, разработать стандарты деятельности. После этого можно устанавливать цели деятельности на определенный период – конкретные, измеримые, понятные, доведенные до сотрудника и согласованные с ним. При этом аттестацию рекомендуется проводить сверху вниз: от высшего уровня управления к низшему – для выявления слабых мест в структуре организации. Форма проведения аттестации в соответствии с методом управления по целям – аттестационное интервью по целям непосредственного начальника с аттестуемым подчиненным. При этом в интервью необходимо не только оценить деятельность сотрудника, но и согласовать цели на следующий период, а также, если это необходимо, определить потребность сотрудника в обучении и развитии для повышения эффективности реализации поставленных задач.
Таким образом, отталкиваясь от главной цели компании, определяются цели подразделений и цели их сотрудников (как количественные, так и качественные). Процесс целеполагания может осуществляться по двум траекториям:
1) менеджер самостоятельно определяет задачи, а затем доводит их до подчиненного. Во время собеседования сотрудник высказывает свои предложения, в результате чего первоначальные задачи корректируются, а затем утверждаются;
2) менеджер и сотрудник независимо друг от друга прописывают задачи, затем их обсуждают и в случае необходимости редактируют.
В большинстве случаев методика управления по целям предусматривает выделение только небольшого количества ключевых целей. Но возможен и такой подход, когда система показателей включает практически весь спектр ответственности руководителей, т. е. используется как основа текущей работы с менеджерами и исполнителями.
Большая формализация процедур нацелена в первую очередь на то, чтобы помочь руководителю в работе с подчиненными, а также чтобы обеспечить документальную основу для контроля со стороны руководства (корпорации или отдела) при посредничестве кадровых служб.
Выбор оценочной категории представляет собой лишь частный и достаточно формальный момент оценки работника. Он завершает комплексный анализ его деятельности и предваряет собеседование между руководителем и подчиненным, которое в большинстве фирм завершается постановкой задач и целей на последующий период и разработкой конкретных мероприятий, способствующих их достижению.
Поставленные цели фиксируются обычно в специальном «плане действий», обеспечивающем достижение этих целей. План определяет перечень мероприятий, сроки, промежуточные результаты и требуемые ресурсы. Он разрабатывается руководителем, проводящим оценку, затем обсуждается в деталях с самим работником и на этом этапе может быть скорректирован. В некоторых компаниях проект плана поручают составлять самим работникам. Но во всех случаях обеспечивается жесткое проведение линии корпорации и систематический контроль в течение года. Форма отчета, используемая высшим руководством для управления по результатам, содержит ответы на три «что»: «что произошло?» «что происходит?» и «чего должна добиться администрация, чтобы реализовались намеченные цели?»
Итак, оценка деятельности заключается в регулярном контроле за достижением поставленных целей. При этом очень важным является правильное формулирование целей. Для достижения поставленных целей и решения крупных задач в МВО используется концепция СМАРТ.
В этой концепции «каждая СМАРТ-задача», или цель, должна отвечать следующим критериям:
Specific (специфичность): задача должна быть четко выражена;
Measurable (измеримость);
Achievable (достижимость): способы достижения цели должны быть доступны;
Relevant (значимость);
Time framed (ограниченность во времени) (рис. 34).
Таким образом, цели должны обязательно включать индивидуальные действия и результаты, наиболее важные для достижения общих целей отделения и корпорации, и быть оптимистическими. Это значит, что получение высоких результатов должно способствовать достижению общекорпоративных целей. В то же время цели должны быть реально достижимыми, должны формулироваться таким образом, чтобы исполнение их могло быть четко измерено и зафиксировано. Это предполагает использование точных и понятных терминов: «Увеличить объем продаж продукта X до 20 % общего производства отрасли» или: «Подготовить на мое место замену, удовлетворяющую всем квалификационным и прочим требованиям».
Рис. 34. Алгоритм управления по целям – МВО
Список должен включать как количественные (сколько?), так и качественные (насколько хорошо?) цели. Как правило, должны ставиться количественные цели, но, по крайней мере, несколько целей по каждой должности должны иметь качественное выражение. Хотя большая часть целей дается в расчете на год, важно не просмотреть цели долгосрочного характера. В этом случае должны быть выделены также конкретные цели на каждый год. Следует установить и зафиксировать по каждой цели (или ведущим к ней шагам) конкретные даты достижения.
Персонал-технология управления по целям рассматривается как важный инструмент, позволяющий связать деятельность различных уровней управления, функциональных служб и исполнителей. Она направлена на решение комплекса задач развития человеческих ресурсов организации: освоение различных сфер деятельности, укрепление межфункциональных связей и слаженности в совместной коллективной работе, повышение квалификации работников, подготовка резерва руководящих кадров, планирование профессионального продвижения сотрудников.
Ключевые показатели эффективности деятельности (KPI – Key Performance Indicators)
В настоящее время, по мнению большинства российских HR-менеджеров, наиболее объективной системой оценки персонала является разработка показателей эффективности деятельности как для компании в целом, так и для каждого структурного подразделения. История KPI берет начало в Гарвардской школе бизнеса, где в 1992 г. профессора Р. Каплан и Д. Нортон предложили систему сбалансированных показателей, позволяющую увязать краткосрочные и стратегические цели компаний. Главная задача исследования, как уже отмечалось в уроке 3, состояла в выявлении новых способов повышения эффективности деятельности и достижения целей компании.
