2) социально-экономическая политика, включающая системы материального и нематериального стимулирования персонала;
3) корпоративная политика, основанная на приверженности и лояльности сотрудников;
4) «теневая политика», базирующаяся на «серых» и «черных» схемах выплаты заработной платы.
В практическом менеджменте российских организаций можно выделить такие традиционные ошибки, как:
• отсутствие связи системы стимулирования с целями и стратегией компании;
• однофакторность показателей премирования;
• закрытость компенсационной политики или отсутствие формализованных корпоративных документов;
• отсутствие взаимосвязи результативности труда работников с их вознаграждением;
• игнорирование диагностики потребностей персонала и непонимание современной роли мотивации в управлении им;
• низкая или завышенная цена рабочей силы;
• отсутствие индексации заработной платы в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги.
Формирование эффективной корпоративной компенсационной политики предполагает создание таких условий, при которых работники будут лояльны своей организации и трудиться более производительно. Поэтому корпоративная система компенсаций должна сочетать жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации. При разработке и внедрении новой компенсационной политики следует иметь в виду, что компенсации должны выступать не только стимулами трудовой деятельности, но и средствами управления, поощрения и наказания.
Таким образом, современная компенсационная политика должна выполнять три основные функции:
1) воспроизводственную, которая состоит в обеспечении работнику достойного уровня жизни, необходимого для расширенного воспроизводства его рабочей силы;
2) статусную, заключающуюся в том, что размер вознаграждения должен соответствовать положению, статусу работника в структуре организации, по отношению к другим работникам как по вертикали, так и по горизонтали;
3) стимулирующую, которая определяется тем, что оплата труда должна быть связана с конечными результатами деятельности работника, ориентировать его на повышение производительности труда, что обязательно должно привести к росту его дохода.
Компенсационная политика должна быть оформлена в виде локальных нормативных актов. Это может быть единый внутрифирменный документ («Положение об оплате труда и премировании»), в котором определены условия и механизмы денежного вознаграждения сотрудников. Иногда создается целый ряд документов, в которых отдельно прописываются система заработной платы и премиальная система и отдельно политика социальных льгот. Содержание документов должно быть доведено до сведения всех работников организации.
Приступая к формированию компенсационной политики, менеджеры должны ответить на следующие десять вопросов:
1. Каковы цели компенсационной политики?
2. Какой используется подход в планировании компенсационной политики: краткосрочный или стратегический?
3. Является ли компенсационная политика закрытой или открытой, прозрачной?
4. Какова позиция компании по отношению к уровню заработной платы конкурентов на рынке труда, к соблюдению трудового законодательства (индексация)?
5. Из каких элементов будет складываться компенсационный пакет? Какова его структура?
6. Каким образом будут формироваться основные составляющие компенсационного пакета: базовый оклад, переменная часть (премии, бонусы) и социальные льготы (бенефиты)?
7. Как часто будет пересматриваться компенсационная политика и структура компенсационного пакета?
8. Каким образом будет осуществляться взаимосвязь результатов труда работников с их вознаграждением?
9. Будет ли компенсационная политика отражать потребности работников?
10. Кто будет разрабатывать компенсационную политику в компании, контролировать ее реализацию?
Ограничимся рассмотрением ответа на один из ключевых и самых актуальных вопросов – о формировании компенсационного пакета работников и его взаимосвязи с результатами их труда.
Как известно, для конкретного работника корпоративная компенсационная политика находит выражение в компенсационном пакете (системе вознаграждений). Структура современного компенсационного пакета, как правило, складывается из трех составляющих (рис. 36):
• постоянной части – базового оклада;
• переменной части – побудительных выплат, премий, бонусов;
• социальных выплат и льгот (бенефитов).
Первые две составляющие определяют содержание заработной платы — материальной (денежной) составляющей компенсационного пакета работника, которая во многих отечественных организациях является его основной частью. Их соотношение зависит от процесса трудовой деятельности работника, его роли и вклада в конечные результаты организации.
Рис. 36. Структура компенсационного пакета
Постоянная часть — это своего рода гарантия предприятия в отношении оплаты труда сотрудников, фактически компенсация работнику за постоянное выполнение должностных обязанностей. Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат). Должностной оклад сотрудника определяется занимаемой должностью или присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки могут быть за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т. д. Обычно надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу. Таким образом, с точки зрения мотивации значение имеет не величина оклада, а справедливость его определения внутри компании в зависимости от ценности результатов труда данного специалиста для организации и с учетом ситуации на рынке труда.
Сопоставление наиболее распространенных систем заработной платы, используемых в развитых странах, по условиям, преимуществам и недостаткам их применения представлено в табл. 16.
В настоящее время в российских организациях получает активное распространение метод грейдов (от англ. grading — классификация, сортировка, упорядочивание). Грейдирование— это позиционирование должностей, т. е. распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия. Автором этого метода является американский ученый Эдвард Хей.
