3.8. «Сама садик я садила»: аутсорсинг и аутстаффинг
Есть несколько способов разбивать сады: лучший из них – поручить это дело садовнику.
Для начала определимся, что такое аутсорсинг.
Аутсорсинг (от англ. outsourcing — использование внешних источников) – технология вывода из компании определенных бизнес-процессов, необходимых ей, но не являющихся для нее основными, в партнерскую компанию, специализирующуюся на выводимых процессах. Компания, которая на договорной основе принимает на себя функции по ведению выводимых бизнес-процессов, называется аутсорсинговой.
На модель аутсорсинга могут переводиться все бизнес-процессы. Однако, согласно традиционному подходу, при котором бизнес-процессы разделяются на основные и вспомогательные, подрядчикам в основном передаются нестратегические или незначимые процессы. Поэтому на практике чаще всего на аутсорсинг выводятся так называемые сервисные процессы. Например, охранные функции, клининговые услуги, транспортные услуги и т. д. Возможно выведение кадрового и даже бухгалтерского учета. То есть движение от «натурального хозяйства» к специализации. Иными словами, когда мы ведем речь об аутсорсинге, то подразумеваем передачу непрофильных активов и процессов компании в управление внешним подрядчикам или аутсорсинговым компаниям.
Для чего это делается? Понятно, что у любой компании есть затраты не только на основной бизнес, но и на управление непрофильными активами, которые не приносят прибыли, однако необходимы для обеспечения деятельности компании и прибылеобразующих структур. Чем больше таких непрофильных активов, тем значительнее затраты на них. Кроме того, помимо прямых затрат растет управленческая нагрузка, не связанная с основной деятельностью компании. Использовать ресурсы бизнеса для развития непрофильных активов, добиваясь в неосновной деятельности высокого качества, – зачастую занятие весьма нерациональное. Вот в такой ситуации и приходят на помощь аутсорсинговые модели.
Вывод на аутсорсинг непрофильных бизнес-процессов позволяет получить высокое качество работ по этим процессам при снижении нагрузки на саму компанию и ее управленческую систему. Но надо понимать, что такое чудо требует финансовых вложений. Поэтому в основе принятия решения лежит основательный экономический расчет.
Алгоритм принятия решения по аутсорсингу включает три этапа.
1. Выделение тех бизнес-процессов, которые можно вывести из бизнеса во внешнюю структуру. Для того чтобы аутсорсинг не превратился в примитивную покупку услуг, необходимо определиться с тем, какие компетенции являются для компании ключевыми в настоящее время или станут ключевыми в будущем, а также с тем, какие процессы и почему могут быть переданы на аутсорсинг.
2. Экономический расчет затрат обеих схем: наличие данных процессов в самой компании и аутсорсинговая модель. При этом экономику аутсорсинговой модели следует рассмотреть в долгосрочном периоде. На первом этапе – выведении вложения в аутсорсинг безусловно велики и могут превышать текущие затраты компании на выводимые процессы до их вывода. Экономический эффект от аутсорсинга компания получает, как правило, значительно позже. Конкурентным преимуществом аутсорсинг становится в тот момент, когда эффективность комплекса непрофильных процессов, переданных на аутсорсинг, начинает превышать эффективность их работы в собственном управлении компании.
3. Поиск подрядчика, удовлетворяющего нужным параметрам. Для этого необходимо четко сформулировать собственные требования и ожидания.
Появление и развитие аутсорсинговой модели началось с IT-технологий, когда в связи с их бурным развитием компании стали сталкиваться с необходимостью инвестировать огромные средства в развитие корпоративных информационных систем и штат специалистов, обслуживающих эти системы. Далее аутсорсинг стал распространяться на более простые сервисные бизнес-процессы, и появился даже промышленный аутсорсинг.
Поэтому сегодня аутсорсинг подразделяют на три вида:
1) IT-аутсорсинг;
2) Business Process Outsourcing (ВРО) – аутсорсинг бизнес-процессов;
3) производственный или промышленный аутсорсинг.
Зачем эти знания об аутсорсинге директору по персоналу? Затем, что:
• как правило, именно директор по персоналу инициирует принятие решения об аутсорсинге, ибо денно и нощно озабочен вопросами оптимизации и эффективности использования человеческих ресурсов;
• даже если эта светлая идея посетила не его голову, то он самым непосредственным образом будет участвовать в процедуре изъятия процессов и передачи внешнему подрядчику;
• именно директор по персоналу займется процедурой сокращения специалистов, работавших по выведенному процессу;
• одна из ключевых задач директора по персоналу – оптимизация используемого человеческого ресурса, а аутсорсинговая модель есть один из вариантов такой оптимизации;
• аутсорсинговая модель часто позволяет решить проблему кадрового обеспечения в условиях дефицита необходимых специалистов на рынке труда.
Откроем еще один маленький «секрет» для директора по персоналу: на аутсорсинговой модели можно построить фактически всю систему управления человеческими ресурсами. То есть абсолютно всю. Но это уже высший пилотаж.
В следующем разделе мы поговорим об использовании еще одной полезной услуги – консалтинга. Именно консалтинг зачастую помогает подвести компанию к принятию решения о выводе каких-либо процессов на аутсорсинг. А частенько, пролоббировав это решение, тот же консалтинг заботливо подставляет свое плечо в готовности поддержать выведенный процесс.
Ну а теперь, когда мы разобрались с аутсорсингом, можно сказать и несколько слов и о аустаффинге. Утомившись от засилия иноземной терминологии, HR-ы зачастую путают эти два понятия, искренне полагая, что за ними скрывается нечто одинаково приятное, связанное с выносом из зоны ответственности чего-то нужного, но бесконечно утомляющего. Отчасти это так и есть. Аустаффинг – это тоже вынос. Но в отличие от аутсоринга, с помощью которого выводят из компании бизнес-процессы, по сути неживые объекты, аутстаффинг – это вынос абсолютно живых и трудоспособных «тел».
Аутстаффинг (от англ. outstaffing — вывод персонала за штат) предполагает передачу не функций, а конкретных работающих в компании сотрудников. При этом эти сотрудники оформляются в штат сторонней организации, а фактически работают на прежнем месте и выполняют прежние функции.
Выглядит эта технология очень заманчиво. Вы по сути получаете чистый продукт в виде квалифицированных трудовых усилий. И платите только за него. А все прочие прелести обладания живым ресурсом, изрядно отравляющие трудовые отношения, остаются в той самой компании, которая отважно приняла в свои штатные объятия вашу живую драгоценность. Конечно, сделала она это небескорыстно. Тем не менее оно того безусловно стоит. Но! Есть одно жирное «но» – законодательная база. А точнее, ее отсутствие. И не только относительно самого термина «аутстаффинг», а данной кадровой технологии как таковой. Выкручиваются обе стороны – выводящая и принимающая – из данной ситуации самыми экзотическими способами. Иногда используя юридические нормы основного места работы и работы по совместительству, иногда – через гражданско-правовые договоры об оказании возмездных услуг, иногда даже через совершенно дикую схему командировок. Все эти изыски – до первого конфликта с недовольным работником. Ели таковой не получится разрешить, не вынося сор из избы, то обеим компаниям грозит целая череда неприятностей, которые способны создать многочисленные важные государственные инстанции, бдящие за соблюдением трудового законодательства. Если в процессе получения удовольствия от аустаффинга вас настигнут эти самые инстанции, то можем дать лишь один совет: кайтесь перед ними изо всех своих сил, признавайте свои ошибки, обещайте все исправить и не произносите этого ужасного нерусского слова.
