Ознакомительная версия.
Безусловно, в некоторых случаях данные Google повторяются, поэтому, не вдаваясь в детали регистрации введенной в каждом году информации, невозможно узнать число повторных вводов. Тем не менее с течением времени число зарегистрированных вводов неуклонно продолжало расти, за исключением периода после 2000 г. Трудно с уверенностью сказать, что послужило причиной этого, но многие помнят, как после событий 11 сентября 2001 г. жаловаться считалось неприличным. В 2007 г. число жалоб стремительно увеличилось. Возможно, это отчасти объясняется перекрестными контактами блогеров. Устойчивый рост данного показателя в последующие годы (за исключением падения после 2000 г.) показывает, что с каждым годом появлялось гораздо больше информации о жалобах, которая вызывала повышенный интерес.
Представление о потребителе за последнюю четверть века также расширилось. Теперь это не только тот, кто просто платит, а любое лицо, получающее пользу от услуг или продуктов, в том числе пациенты в больницах, студенты и школьники в учебных заведениях, пассажиры общественного транспорта. Кроме того, в организациях появилось понятие внутреннего клиента, куда входят коллеги и начальство. Хотя вряд ли найдутся желающие называть друзей и членов своей семьи клиентами, данная концепция применима и к личным взаимоотношениям. Мы обсудим некоторые вопросы позднее.
Идея ясна: потребители оказались в центре дискуссии. Иначе говоря, они переместились на вершину иерархической структуры организации. И любая книга, посвященная менеджменту, сервису или качеству, как эхо, будет повторять слова Питера Друкера, сказанные им в 1951 г.: потребители – вот причина, по которой мы должны оставаться в бизнесе.
Как часто мы забываем об этом! Многие компании доводят до совершенства свои призывы в стиле «мы живем для своих клиентов» и считают, что этого достаточно. Как консультанты по сервису мы встречаем слишком многих руководителей, не понимающих, что мало объявить персоналу о новом поведении. «Мы уже говорили им об этом», – сетуют они, как будто простого распоряжения «измениться» может быть достаточно. Десятки опросов потребителей дают основание полагать, что в обслуживании есть еще много возможностей для совершенствования – и до и после завершения сделки, покупки, получения услуги. Работники и системы, в которых они вынуждены действовать, целенаправленно продвигаются в сторону формирования позитивного опыта у клиентов. Это особенно значимо в связи с неизбежным переходом от экономики товаров к экономике услуг. В Америке 1920-х годов в секторе услуг были задействованы 53 % работников, не занятых в сельском хозяйстве; в 1960 г. этот показатель повысился до 62 %; в 2000 г. – до 81 %. Такая тенденция характерна для любой развитой экономики мира12.
Когда бизнес по-настоящему заинтересован в развитии культуры, ориентированной на потребителя, повышении заботы о нем или предоставлении всестороннего обслуживания, любое недовольство клиента будет в центре внимания. А самый непосредственный и убедительный способ выражения неудовлетворенности – то, что мы привыкли называть жалобой.
На деле компании в большинстве своем считают жалобы подтверждениями либо своих неудач, которые не хочется признавать, либо своих подозрений по поводу потребителей, которые только и мечтают получить что-нибудь даром. Поэтому, несмотря на то что компании вынуждены принимать жалобы, они стремятся сократить их число. Многие даже ставят себе цель уменьшать число заявляемых претензий. Однако жалоба для потребителей – самый прямой и эффективный способ сообщить компании о том, что у нее есть перспективы к совершенствованию. А если в условиях конкурентной рыночной экономики улучшения не происходит, то потребители найдут других партнеров по бизнесу. Весьма вероятно, что уровень сервиса другой фирмы тоже будет неудовлетворителен, тогда через некоторое время придется вернуться к прежней компании. Оборот клиентов очень накладен для бизнеса и оказывает сильное негативное воздействие на ценность бренда.
В своей книге мы используем метафору «жалоба – это подарок». Жалобы оказываются механизмом обратной связи, помогающим организации быстро и недорого изменять продукт, стиль сервиса и объект приложения рыночных усилий, чтобы отвечать потребностям клиентов – тех, кто в конце концов платит по счетам. Настало время всем подумать о жалобе как о стратегическом инструменте, дающем возможность узнать новое о своих продуктах и услугах. Тогда жалобы станут нашими активами, а не помехами, дополнительными затратами или «головной болью».
Жалобы представляются одним из важнейших средств прямой коммуникации с потребителями. В конце концов, много ли найдется людей, готовых снять трубку, чтобы поболтать с компанией, если у них нет проблем? Чаще клиентов приходится буквально «подкупать», чтобы они согласились заполнить наши опросные листы. Когда же возникает ситуация жалобы, у нас, по крайней мере, появляется маленький шанс вступить с ними в непосредственный контакт.
Книга обращается к тем, кто имеет дело с клиентами и хочет извлечь пользу из их отзывов, кто несет ответственность за возвращение доверия недовольных потребителей. Мы полагаем: если бизнес намерен «действовать», а не «говорить» о культуре, ориентированной на клиента, ему придется полностью изменить свое отношение к жалобам. Когда компании станут лучше управлять жалобами и работать с ними, когда будут расценивать их как подарок, перед ними откроется новый способ коммуникации с потребителями. Наша цель – показать вам, как стратегический сдвиг в рассмотрении жалоб может стать первым шагом в совершенствовании и развитии бизнеса.
Структура книги
Книга состоит из трех частей. Первая – «Жалоба: дорога жизни, ведущая к клиенту» – исследует стратегию, которая поможет поддерживать позитивное отношение к недовольным клиентам и понять ценность умения выслушивать их. Описана роль жалоб как стратегического инструмента в развитии бизнеса. Мы также рассматриваем вопрос о том, почему разочарованные потребители редко предъявляют претензии (подавляющее большинство никогда этого не делает, несмотря на широкие возможности Интернета). Мы пытаемся понять, что происходит в душе у недовольного клиента на основании его слов, поступков, желаний.
Вторая часть – «„Жалоба – это подарок“: стратегия на практике» – посвящена работе с полученной жалобой. Мы анализируем восьмиэтапную формулу «жалоба = подарок» для приведения наших формулировок, взаимодействий и деятельности в соответствие с этим утверждением. Мы многое узнали о том, как еще эффективнее использовать данную формулу, и обсуждаем способы превращения разгневанных клиентов в партнеров. (После 11 сентября 2001 г. мы перестали называть их между собой «террористами».) Особое внимание уделено письменным жалобам. Когда вышло первое издание книги, в Интернете организовывался форум для недовольных потребителей. Напомним, что только с 1995 г. люди начали массово осваивать Всемирную сеть. И то, что сначала звучало как шепот, за последние 10–15 лет стало громким голосом, слышным во всем мире. Хорошей новостью является определенная защищенность от жалоб, размещенных в Интернете. В связи с этим мы рассматриваем, как организации смогут использовать информационные технологии в своих интересах.
В первом издании книги одна часть называлась «Как внедрить в вашу организацию положительное отношение к жалобам». Поскольку второе издание заметно расширилось, мы решили поместить обсуждение этой темы на страницу TMI US в Интернете (www.tmius.com). Там находятся документы, которые читатель может скачать и прокомментировать. Мы постоянно обновляем информацию по следующим вопросам: 1) как привести процесс обработки жалоб в соответствие с положением вашего бренда; 2) как оценивать свою стратегию и системы, чтобы возникло благожелательное отношение к жалобам, и 3) как развивать и поддерживать культуру правильного отношения к жалобам. На веб-странице размещено описание процесса внедрения нашего подхода, который поможет вашей организации в большей степени ориентироваться на потребителя, сконцентрировавшись на управлении жалобами.
Первое издание книги «Жалоба как подарок» получило много отзывов от читателей, поэтому мы решили добавить к ней дополнительную часть: «„Отмыться“ от обвинений или проявить понимание: личная сторона жалобы». Люди рассказывали нам, как с помощью формулы «жалоба = подарок» им удавалось сохранять семьи! Один из лучших способов понять, чего хочет клиент, – выслушать его жалобу. Один из лучших способов восстановить личные отношения – заметить чужую обиду и поступить так, чтобы разрешить конфликт. Короткие диалоги и готовность выслушать друзей, коллег и членов семьи, что всегда помогало устранить возникшее раздражение (управление жалобой, так сказать), сохраняют гармонию отношений и делают их крепче. Намекая своим собеседникам, что не расположены слушать их нытье, мы затыкаем им рот, и они не успевают рассказать о том, что их волнует. Однако это не означает, что они сразу успокоятся и их проблемы исчезнут. Как и потребители, наши близкие могут уйти, не сказав ни слова. А могут ударить по вам «из всех орудий» на MySpace[8]. В 2004 г. Гордон Бетьюн, генеральный директор Continental Airlines, сказал: «Не думайте, что вам гарантирована верность девушки или лояльность клиента. Все это кончается одинаково. Они уходят к другим»13.
Ознакомительная версия.
