Что касается формулировки целей, то менеджерам нужно находить способы справедливого вознаграждения труда сотрудников своих коллективов. Исследования в этой области неоднократно подтверждали, что деньги являются в большей степени фактором удовлетворенности, а не мотивации. Слишком низкая компенсация демотивирует, но даже большие деньги не гарантируют высокой степени вовлеченности и заинтересованности в результате.
Очень важно найти правильные способы мотивации коллектива, но часто менеджеры забывают о том, насколько сильно люди нуждаются в признании. В том же исследовании McKinsey & Company указывалось, что степень удовлетворенности работников определяется не только фактором денег. Две трети опрошенных говорили о том, что «похвала и одобрение непосредственного руководителя» являются очень эффективными, а более шестидесяти процентов отметили, что эффективным является и «внимание со стороны высшего руководства». Эти данные дополняются мнением шестидесяти двух процентов опрошенных о том, что «возможность руководить проектами или временными рабочими группами» является сильным мотивирующим фактором[8]. Компенсация очень важна, но моральное удовлетворение приносит больше удовольствия.
Из приведенных данных менеджеры должны сделать вывод о том, что им необходимо находить способы признания вклада своих сотрудников. Что касается целей, менеджеры должны давать своим людям больше возможностей лидировать, делегируя им не только ответственность, но и полномочия. Те, кто способен принять подобные вызовы и соответствующим образом проявить себя, являются будущими руководителями организации.
Некоторые ученые считают, что эмоции, в особенности – чувство счастья, могут являться отражением коллективного состояния окружающих людей. Доктор Николас Кристакис, врач и социолог медицинского факультета Гарвардского университета, говорит: «Ваше счастье зависит не только от ваших решений и поступков, но также и от решений и поступков людей, которых вы совершенно не знаете. Эмоции – коллективное явление, они не являются индивидуальным феноменом». Эти выводы были сделаны в результате исследования, в ходе которого доктор Кристакис и Джеймс Фоулер проанализировали уровень счастья 4700 участников[9].
Значение сказанного для менеджеров понятно: они могут воздействовать на то, как их люди чувствуют себя на работе. Главное – им следует создать условия, в которых их сотрудники смогут становиться успешными. Это достигается предоставлением людям необходимых ресурсов, обучения и достаточного времени для выполнения заданий. Надо говорить сотрудникам, что от них требуется, и сколько времени у них есть на выполнение работы. Главное, чтобы сроки были реалистичными.
Для уровня счастья сотрудника важно, как с ним общается менеджер. В сложных условиях менеджерам следует проявлять решительность в поддержании бодрости духа сотрудников. Говорите с ними об их работе и о том, как вы цените вклад каждого из них. Помогайте каждому лучше понять его собственную роль в общем деле. Менеджеры, которые смотрят на мир с оптимизмом, будут озвучивать новые задачи в позитивном свете. Это поддерживает хорошее настроение в коллективе.
Как прививать стремление к работе
Джим Гест, президент и генеральный директор Consumers Union, считает, что миссия очень важна для чувства ответственности за порученное дело. «Хорошо работать в организации, которая руководствуется в своей деятельности миссией. В такой организации сотрудники всем сердцем принимают миссию, черпают в ней гордость и ощущают глубокую удовлетворенность тем, что они делают для ее продвижения в массы, – говорит Гест. – Мы действительно чувствуем, что работаем на благо общества, или для того, чтобы жизнь людей стала лучше». Для Геста ответственность означает доверие. По его словам, преданность своей организации у него в крови. «Я верю в то, что нужно быть открытым и честным»[10]. По словам коллег, «Джим работает, засучив рукава»; он понятен окружающим, поскольку они всегда в курсе его намерений. Это создает высокий уровень доверия.
«Доверие не случается вдруг, – говорит президент университета Центральной Оклахомы Роджер Уэбб. – Нельзя просто произнести хорошую речь, поприветствовать сотрудников, и этим сразу же завоевать их доверие». Уэбб сравнивает доверие с банковским счетом, на котором со временем накапливаются средства. Для лидера настолько же важно показывать свою уязвимость: «Надо бороться за них и показывать, насколько важна для вас их поддержка»[11].
Ценности дополняют формулу доверия. В университете Центральной Оклахомы такими ценностями является репутация, приверженность своему делу и сообщество. Преподавателям всех дисциплин рекомендуется упоминать об этом при проведении занятий. Сам Уэбб ведет занятия по лидерству у первокурсников. Студентам рекомендуется строить свою жизнь с учетом этих ценностей. Университет Центральной Оклахомы предоставляет дотации на обучение студентам, продемонстрировавшим наличие лидерских качеств во время учебы в старших классах. Деятельность университета сфокусирована на услугах по подготовке образованных мужчин и женщин, которые останутся жить в штате и будут осуществлять вклад в его общественную жизнь в качестве гражданских активистов.
«Руководители могут добавить людям спокойствия в работе, если будут создавать атмосферу доверия… это важнейшее качество в бизнесе», – говорит Пол Спигелман, основатель и генеральный директор Beryl Companies, группы компаний из Техаса, занимающейся предоставлением услуг специализированных медицинских центров. Лидеры демонстрируют свою веру в самые ответственные моменты. Во время экономического кризиса, когда многие компании отказались от начисления пенсионных накоплений своим сотрудникам, Beryl Companies удвоила эти суммы. «Хочу, чтобы люди с благодарностью вспоминали обо мне, когда им стукнет шестьдесят пять», – шутит Спигелман[12].
По словам Дэна Дэнисона, профессора менеджмента из бизнес-школы Института Развития Менеджмента (IMD) в Лозанне (Швейцария), люди, развивающие бизнесы, должны решить, как долго они собираются в них оставаться. Устойчивый рост предприятия зависит от «каждого нового сотрудника»[13].
Дэнисон хорошо знает, что значит развивать бизнес, поскольку он является партнером-основателем и генеральным директором фирмы Denison Consulting. Совместно с коллегой Биллом Нилом Дэнисон разработал один из инструментов для оценки организационного здоровья и эффективности – «Анализ Организационной Культуры по Дэнисону»[14]. «Главное, чему я научился, управляя фирмой, и о чем не имел представления как ученый, это то, что за тебя говорят твои действия». Как правило, топ-менеджеры умело подбирают формулировки, но в периоды неопределенности сотрудники ждут от своего руководителя не только слов. Они хотят, чтобы руководитель помог им вновь обрести спокойствие и уверенность. По словам Дэнисона, у каждого сотрудника есть один вечный вопрос: «А что насчет меня?»[15]
