Итак, дорогие читатели, мы надеемся, что вы уже прониклись величием роли главного HR компании. Прежде чем мы рассмотрим цели и задачи HR в компании, рассмотрим тему организационной структуры. Так как именно с этим наиважнейшим и наисложнейшим элементом директору по персоналу предстоит работать самым тесным образом.
1.3. Организационная структура компании
После того как вы организовались, следует выбросить организационную схему.
В любой уважающей себя организации, в которой трудится больше одного человека, существует организационная структура. Созданию своему она обязана древним людям, которые породили в нашем обществе расслоение на богатых и бедных, а соответственно на начальников и подчиненных. Если смотреть более глубоко, зачем нужна организационная структура и что в ней отражается, мы поймем, что имеется несколько основных функций, которые в себе эта структура несет.
Понятие структуры было заложено в основы управления и стало появляться в литературе по менеджменту еще в 20-е годы прошлого века. Но основное значение организационные структуры приобрели в период становления современных систем управления. И наиболее тесно структура связана с управленческим учетом на предприятии. То есть формирование организационной структуры является одним из элементов взаимодействия директора по персоналу с финансовым директором и IT-службой. Основные аспекты взаимодействия с этими и другими подразделениями при формировании организационной структуры мы рассмотрим ниже, а пока подумаем о том, в каких случаях в компании разрабатывается или изменяется организационная структура.
Итак, структура изменяется или пересматривается:
• в процессе образования новой компании;
• при переходе компании из семейного бизнеса в фирму;
• при попытке внедрения корпоративных информационных систем;
• при разработке системы бюджетирования;
• при разработке системы сбалансированных показателей;
• при изменении внешних условий (конкуренции, изменении спроса, изменении ситуации на рынке).
• В идеальной ситуации организационная структура стремится к тому, чтобы с наименьшими усилиями достигнуть наилучших результатов в бизнесе. Но, как показала практика «тучных лет», компании при относительно благоприятной ситуации на рынке могут обрастать «офисным планктоном», который в критической ситуации в силу своей неповоротливости и неприспособленности к быстрым изменениям способен утопить не самый маленький и не самый слабый бизнес.
Построение организационных структур – одна из функций службы персонала. Разработка организационных структур относится к новому научному направлению в современном менеджменте – теории организации. Теория организации занимается изучением законов и принципов создания, функционирования, реорганизации и закрытия предприятий, предполагает изучение организации как целостной системы, определяет принципы ее построения и развития. Также она занимается аудитом организационного проектирования, формированием организационных процессов и оценкой их состояния.
Теория организации подразумевает подход к организации с двух сторон – структурной и поведенческой. При структурном подходе рассматриваются механизмы взаимодействия внутри организации, пути передачи ответственности, делегирования полномочий. При поведенческом подходе мы анализируем различные аспекты поведения персонала.
Необходимо отметить, что при составлении организационной структуры главным и определяющим ее фактором остается персонал, уровень его образования, развитие корпоративной культуры, способность к изменениям.
При разработке организационных структур служба персонала должна ответить на следующие вопросы.
1. Для установления правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями необходимо определить их цели, условия работы и механизмы стимулирования и отчетности.
2. Сбалансированное и четкое распределение ответственности между руководителями позволяет ставить конкретные цели, определять контрольные точки и повышать уровень персональной ответственности на каждом конкретном участке работы.
3. Выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений, а главное, создание механизмов информирования персонала о происходящих изменениях во внешней и внутренней среде организации.
4. Структурирование организации документационных потоков и систем учета, подбор соответствующих технических средств для автоматизации производственных процессов.
Для правильного построения организационных структур следует исходить из нескольких законов – принципов построения организации, изложенных в большом количестве литературы по менеджменту организации.
Первый закон – закон разделения труда. В соответствии с ним применение разделения труда приводит к повышению эффективности деятельности как отдельного работника, так и организации в целом. Появление в организации, состоящей только из одного человека, второго члена организации, естественно, приводит к разделению труда между ними.
Второй закон – положительный эффект от масштабов деятельности: увеличение численности предприятия или/и объемов производства товаров или услуг также приводит к повышению эффективности труда. В первую очередь этот эффект обусловлен возможностью более глубокого разделения труда в фирме, где численность работников достаточно высока.
Третий закон – отрицательный эффект масштаба, проявляющийся в том, что начиная с некоторого момента рост размеров предприятия уже сам становится тормозом для дальнейшего развития организации. Причина этого кроется в снижении управляемости большой организации: приходит момент, когда отрицательный эффект масштаба начинает превалировать над положительным эффектом масштаба.
Четвертый закон – предельная норма управляемости, т. е. количество подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель. Существование предельной нормы управляемости приводит к появлению нескольких уровней управления в организации: высший руководитель, его подчиненные, подчиненные подчиненных и т. д. Увеличение количества уровней управления, естественно, ведет к затруднениям в обмене информацией между членами организации и, как результат, к снижению скорости адаптации организации к происходящим изменениям на рынке.
Пятый закон – наличие оптимальной степени централизации предприятия. Степень централизации предприятия определяется количеством и качеством управленческих решений, которые «разрешается» самостоятельно принимать руководителям средних и нижних уровней управления. Речь идет о делегировании полномочий вниз по иерархической лестнице от руководителя к подчиненным: низкий уровень делегирования (высокая централизация организации) обычно приводит к снижению инициативы руководителей среднего и низшего звена, а также подчиненных им работников.
