Ознакомительная версия.
Непрерывность , предполагающая скользящий характер планирования прежде всего в части систематического пересмотра планов, «сдвигая» период планирования (например, после завершения отчетного месяца, квартала, года). Принцип непрерывности заключается в следующем: во-первых, процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно в рамках жизненных циклов проектов и производимых продуктов; во-вторых, необходимы систематические корректировки и перепланирование. Процесс планирования тоже должен быть непрерывным из-за неопределенности внешней среды, изменения целей, задач и представлений фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях.
Гибкость предусматривает постоянную адаптацию к изменениям внешней среды функционирования предприятия. Принцип гибкости тесто связан с непрерывностью планирования, заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Соблюдение этого принципа требует проведения корректировки плана при различных изменениях внешней и внутренней среды, т. е. планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, соответствующие переменам во внутренних и внешних условиях. Планы обычно содержат резервы, имеющие оптимальные пределы планирования. Принцип гибкости нуждается в дополнительных затратах, причем их уровень должен соотноситься с вероятным будущим риском. Например, фирма должна иметь резервы оборудования, запасов, персонала на случай, если при планировании и прогнозировании было допущено занижение объемов продаж.
Точность означает, что всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой предприятии неопределенностью. Таким образом, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют это сделать внешние и внутренние условия деятельности.
Адекватность —. отражение реальных проблем и самооценки в процессе планирования. Принцип адекватности предполагает, что реально происходящие процессы с рациональной точностью должны моделироваться при составлении плана предприятия.
Комплексность – взаимосвязь и отражение в плане всех направлений финансово-хозяйственной деятельности предприятия (организации).
Многовариантность позволяет выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели. Соблюдение этого принципа требует разработки различных сценариев будущего развития предприятия исходя из вероятностных сценариев развития окружающей среды.
Итеративность — неоднократность увязки уже составленных разделов плана (итерации). Это обусловливает творческий характер самого процесса планирования.
Именно содержание и характер процесса бизнес-планирования определяют приведенные выше принципы, соблюдение которых создает предпосылки для эффективной работы предприятия (организации) и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования. Таким образом, внутрифирменное планирование является неотъемлемой частью любого предприятия независимо от его размера. Бизнес-план обобщает анализ возможностей для начала или расширения бизнеса в конкретной ситуации и дает четкое представление о том, каким образом менеджмент данной компании намерен использовать этот потенциал.
Для определения стратегии развития крупной фирмы составляется развернутый бизнес-план. Нередко уже на стадии его подготовки определяются потенциальные партнеры и инвесторы. Что касается временного аспекта бизнес-планирования, то большинство фирм составляют планы на 1 год. В них детально рассматриваются различные направления деятельности фирмы в этот период и бегло характеризуется дальнейшее развитие. Некоторые фирмы составляют планы на срок до 5 лет, и лишь крупные компании, твердо стоящие на ногах, планируют на период более 5 лет.
Существуют два основных подхода к разработке бизнес-плана . Первый заключается в том, что бизнес-план составляется наемной группой специалистов, а инициаторы проекта участвуют в нем посредством подготовки исходных данных. Другой подход проявляется тогда, когда инициаторы проекта сами разрабатывают бизнес-план, а методические рекомендации получают у специалистов, в частности у возможных инвесторов. Для российской практики второй подход является наиболее правильным. Инициаторы проекта обычно являются специалистами в производственных вопросах, но, как правило, довольно слабо разбираются в тонкостях финансового обеспечения проекта и сбыта продукции. Эти вопросы разрабатывают наемные специалисты.
В бизнес-плане оценивается перспективная ситуация как внутри фирмы, так и вне ее. Он особенно необходим руководству для ориентации в условиях акционерной собственности, так как именно при помощи бизнес-плана руководители компании принимают решение о накоплении прибыли и распределении ее части в виде дивидендов между акционерами. Этот план используется при обосновании мероприятий по совершенствованию и развитию организационно-производственной структуры фирмы, в частности для обоснования уровня централизации управления и ответственности сотрудников. Следует отметить, что указанный план, как правило, активно помогает координировать деятельность партнерских фирм, организовывать совместное планирование развития групп фирм, связанных кооперированием и изготовлением одинаковых или взаимодополняющих продуктов. В таком случае фирмы-партнеры осуществляют общее финансирование. Наряду с внутрифирменными функциями бизнес-планирование имеет большое значение при определении стратегии планирования на макроуровне.
Совокупность долгосрочных бизнес-планов предприятий составляет информационную базу, которая является основой для разработки национальной политики планирования в рамках государственного регулирования экономики.
Таким образом, в наибольшей степени бизнес-план используется при оценке рыночной ситуации, как вне фирмы, так и внутри нее при поиске инвесторов. Он может помочь крупным предпринимателям расширить дело с помощью покупки акций другой фирмы или организации новой производственной структуры, а также служит основой для формирования общегосударственной стратегии планирования.
В то же время на практике нередко встречаются случаи, когда внутрифирменное планирование не достигает своих целей. Выделяют две группы причин неудач внутрифирменного планирования. Первая группа причин неудачного планирования объясняется тем, что менеджеры и плановики не учитывают объективные пределы планирования, указанные выше. Вторая группа причин обусловлена субъективными особенностями, кроющимися в поведении тех, от кого зависит будущее организации. Специалисты выделяют три основных субъективных препятствия для осуществления эффективного планирования.
Ознакомительная версия.
