На второй стадии переговоров происходит взаимный обмен информацией по проблеме, находящейся в центре дискуссии. Эта стадия обычно начинается с налаживания отношений, основанных на сходстве и симпатии. Затем идет обмен информацией по повестке, перед тем как сосредоточиться на вопросах, которые стороны должны разрешить. Как мы помним, умные переговорщики знают, что наиболее важная часть обмена информацией — поиск интересов, которые могут быть использованы для разрешения конфликта. Они стараются отложить обсуждение спорных моментов до того, как им удастся узнать, есть ли у другой стороны проблемы или обеспокоенность, которые можно использовать в переговорах. Только если времени очень мало, следует начать стадию обмена информацией с вопросов по текущей ситуации и способах ее улучшения. Чем больше вы знаете о проблемах и нуждах другой стороны, тем успешнее сумеете разработать мудрую стратегию уступок. И наоборот, чем быстрее вы переходите к источнику конфликта, тем менее вероятно, что вам удастся затронуть другие интересы. Если люди уже начали говорить о том, в чем они не могут найти согласия, им сложнее увидеть общие интересы, а тем более найти новые точки соприкосновения.
Стадия третья: предложениеТретья стадия переговоров начинается с первого конкретного предложения способа решения конфликта. Такое предложение может быть посвящено только причине конфликта или дополнено другими вопросами и интересами. Эта стадия продолжается до тех пор, пока стороны не достигнут согласия либо не прекратят обсуждение из-за невозможности договориться. Первый тактический вопрос, возникающий в переговорах, связан с вступлением. Следует ли первому сделать предложение или подождать, пока другая сторона что-то предложит? У каждого варианта есть свои преимущества и недостатки.
Если вы выскажете свое предложение первым, то используете то, что специалисты по переговорам называют "эффект якоря": вы устанавливаете для второй стороны границы диапазона ожиданий в связи с возможными окончательными условиями соглашения. Теллер пытался "поставить на якорь" Оппенгеймера, когда требовал: "Позвольте мне работать над водородным проектом — или я уйду"!
Существует целое искусство вступления. Если ваши требования смелые, но выполнимые, вы выигрываете от эффекта якоря. Если же ваши требования слишком завышены, вы рискуете потерять доверие — это цена, которую вы не можете заплатить при переговорах внутри организации, затрагивающих отношения.
Вот пример того, как эффект якоря работает в традиционных переговорах по поводу денег. Допустим, вас нанимают на работу с зарплатой от $100 000 до $125 000. Если вы начнете с просьбы о $130 000 (амбициозное, но выполнимое требование), то работодатель, вероятно, зацепится за эти цифры, и его ожидания сдвинутся в сторону более высокой зарплаты из того, что возможно. С другой стороны, если вы промахнетесь и начнете со $150 000, вы, скорее всего, отобьете у работодателя все желание возражать и окажетесь перед непростым выбором: прекратить переговоры или извиниться за столь агрессивное начало. Извлекаем урок: чем больше вам известно о вариантах "справедливого" исхода, тем более вероятно, что вам удастся хорошо начать и воспользоваться преимуществом эффекта якоря.
Также может быть выгодно позволить другой стороне первой сделать предложение: вы получаете информацию о том, чего хочет ваш собеседник, еще до того, как откроете свои карты.
Однажды мы проводили семинар по переговорам в одном крупном банке и осветили проблему первого предложения на утренней части семинара. После обеденного перерыва один из менеджеров вернулся с историей. Во время обеда у него была важная встреча с вице-президентом подразделения по вопросу крупной реорганизации банка. На кону было решение по сокращению штата, и когда наш менеджер шел на встречу, он прокручивал в голове: "Следует ли мне первому предложить количество сокращаемых сотрудников и вести обсуждение вокруг этого числа или же дать сначала высказаться вице-президенту?"
Он предпочел предоставить вице-президенту сделать первое предложение. "Я решил, ЧТО ОН знает гораздо больше о всем процессе, чем я, — сказал он нам, объясняя свое решение. — У меня не было никакого представления о том, какие у него планы по нашему отделению". Такое решение себя оправдало: вице-президент предложил сократить меньше людей, чем предложил бы менеджер.
В общем, чем меньше вы знаете о вариантах возможных решений, тем больше вы выигрываете, позволив другому сделать первое предложение. Но когда вы даете своему собеседнику первое слово, вам нужно защитить себя от эффекта якоря. Если предложение другой стороны прозвучит слишком агрессивно, возьмите перерыв, перед тем как ответить. Вернитесь к своему исследованию, проанализируйте свои цели и ожидания того, какое решение будет справедливым. Иначе вы можете подсознательно поменять свои ожидания относительно возможных решений.
После того как будут сделаны первые предложения, имеется три стандартных способа ведения части переговоров, посвященной обмену мнениями. Во-первых, вы можете следовать процедуре "переговоры — уступки". Это традиционный ритуал, применяемый при проведении простых рыночных сделок, как, например, продажа машины. Каждая сторона предлагает наиболее оптимистичный вариант, затем каждая сторона уступает до некоего уровня между двумя изначально предложенными вариантами. Хотя такая практика и распространена, ее неудобно применять, так как она кажется слегка неуважительной по отношению к другой стороне, особенно когда важно сохранить отношения. Вы же ведете переговоры, чтобы продать важную идею, а не какую-то подержанную машину. Вы рискуете потерять доверие, воплощая тактику базарного торга в офисе топ-менеджера. Оппенгеймер проявил терпение и мудрость, не ответив на выпад Теллера "Я ухожу" фразой: "Вы не можете уйти, потому что уволены". Хотя торг и кажется неподходящим для всего процесса переговоров по продаже идеи, однако вы можете использовать его мини-версию в ситуациях, не имеющих большого значения для всего дела. Быстрая и легкая стратегия по достижению компромисса может оказаться весьма кстати.
Второй путь ведения переговоров — предложить "комплексную сделку", содержащую несколько элементов, часть из которых затрагивает конфликтующие интересы, а часть — общие. Стороны могут обсуждать отдельные аспекты комплекса, пока не найдут решения, устраивающего обоих. Так поступили Оппенгеймер и Теллер. Оппенгеймер уступил по обоим вопросам, но не на 100 процентов. Он оговорил, сколько времени Теллер сможет уделять своему любимому проекту, и четко определил формат их еженедельных встреч. Таким образом они смогли прийти к комплексному соглашению.
