После понимания сути организационных изменений наступает черед реализации управления ими. Результаты промежуточных оценок при реализации решения могут дать два принципиально отличных восприятия процесса изменений: решение выполняется в соответствии с планом или решение НЕ выполняется в соответствии с планом.
Осознав необходимость изменений, необходимо сформулировать конкретную преследуемую цель проводимых изменений (какие действия на данном участке правильные и как нужно обеспечивать их реализацию в текущих условиях).
Ставя цель изменений, следует учесть четыре элемента эффективного формулирования:
1) глагол действия или достижения;
2) поддающийся измерению результат;
3) издержки (усилия, ресурсы, финансы);
4) дату завершения.
Модель эффективно сформулированной цели изменений:
обеспечить (глагол действия) (результат) путем (усилия, ресурсы, затраты) к (дата).
Пример: обеспечить рост производительности труда в организации на 4 % путем введения бюджетирования производственных участков цеха № 2 в текущем году.
Внедрение. Инициируя изменения, необходимо оценить степень готовности организации к реализации решения, ответив на ряд вопросов.
• Каковы стратегические цели организации? Как с ними соотносятся цели решения? Какова приоритетность решения? Понятны ли задачи сотрудникам? Какова степень их согласия?
• Существует ли координация между сотрудниками (подразделениями), от которых зависит реализация решения?
• Насколько способствуют или мешают решению задач следующие элементы: организационная структура, межфункциональные механизмы, спецификация ролей, области полномочий?
• Имеют ли ключевые сотрудники необходимые знания и навыки? Существует ли кадровый резерв для проведения изменений? Способствуют ли действия лидеров движению организации в избранном направлении?
• Обеспечивают ли системы коммуникации возможность быстро и качественно получать и передавать информацию?
• Измеряется ли прогресс?
• Есть ли система вознаграждения и мотивации за требуемые типы поведения?
• Способствуют ли процедуры и политика корпоративной культуры реализации проекта?
Сопротивление и конфликты требуют поддержки изменений. Например, для введения бюджетирования в цехе № 2 необходимо повысить квалификацию и провести разъяснительную работу среди персонала, а также выполнить соответствующие расчеты.
Необходимым условием реализации изменений является готовность организации к изменениям. Невозможно управлять переменами, если люди не имеют представления, куда они движутся и что должно получиться в итоге.
Следует помнить высказывание Никколо Макиавелли о том, что человек, который предпринимает изменения, наживет себе врагов из числа тех, кто преуспевал при старом порядке, и единственными, на чью поддержку он может рассчитывать, будут те, кто станет преуспевать при новом режиме. Примером служит приход к власти президента В.В. Путина, при котором в России закончилась доминирование власти олигархов. Более того, некоторые из них покинули страну, а дееспособность других стала ограниченной.
С проблемой поддержки изменений на деловом уровне самым тесным образом связано отношение сотрудников к изменениям. Основная трудность даже самого продуманного и спланированного процесса изменений в том, что его будут проводить сотрудники. То есть совокупность людей с различными взглядами, навыками, убеждениями и, главное, интересами.
Если они не вовлечены в процесс перемен, изменения обречены на провал. Три проблемы изменения на личностном уровне при внедрении проектов носят последовательный характер. Люди НЕ видят необходимости изменяться. Даже если они видят необходимость изменяться, они НЕ действуют. Даже если они видят и действуют, они НЕ завершают процесс. Например, когда разрабатывалась стратегия развития Владимирского государственного университета, отдельные деканы сознательно отлынивали от завершающего этапа разработки, опасаясь в групповой работе проявить себя с не лучшей стороны. А когда затем на Ученом совете информация о результатах работы была доведена до всех, именно эти люди больше всех возмущались разработанными решениями.
Конкретные методы оценки успешности происходящих в рамках реализации изменений могут быть самыми различными.
Напомним, что эффективно управлять можно только тем, что организация способна измерить. До тех пор, пока какой-то момент деятельности не измеряется, на него не обращают внимания и его невозможно адекватно контролировать. Причем измерить – означает определить количественно. Соответственно процесс оценки заключается в последовательности: установка показателей – измерения – анализ – коррекция. Примером служит движение автомобиля с определенной скоростью по заданной траектории с учетом имеющихся дорожных знаков. В этом случае установленные показатели отслеживаются визуально (в том числе и по измерительным приборам автомобиля), анализируются нашим сознанием, и мы вносим коррекцию в угол поворота руля, переключаем скорость и давим на педаль газа.
Причем коррекция должна проводиться как в отношении отклонений в фактической реализации от плана, так и в отношении адекватности плана изменений изменяющимся условиям реализации решения. Далее цикл повторяется. Его можно понимать как непрерывную адаптацию и улучшение соответствующих адаптационных способностей.
17.2. Перемены как системная проблема
Изменения, вносимые в новые модели, должны быть настолько привлекательны, чтобы порождать у покупателей неудовлетворенность прошлыми моделями.
Закон Слоуна
Претворение в жизнь организационных изменений можно сравнить с восхождением на неизвестную вершину. Всегда существует вероятность неудачи, но тщательная подготовка и знание ошибок предшественников повышают вероятность успеха.
Стратегические изменения закладывают основу будущих успехов. Процесс проводимых изменений должен получить всестороннюю поддержку во всех сферах деятельности организации, а также с точки зрения кадровой политики, так как в первую очередь ее изменения направлены на достижение стратегических целей, выработанных руководством.
Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии, направленной на решение значимых проблем.
