Александр Заборов - Подсказки для интуиции. Как влиять на людей

Если плавный ход событий вас не устраивает — в этом случае повышения в должности точно не будет, — попробуйте спровоцировать кризис, если точка бифуркации близко, может и сработать.

После того как точка бифуркации пройдена, траектория дальнейшего движения определена, снова вернуться к выбору невозможно. Отношения уже никогда не будут такими, как раньше, а упущенный шанс на перемены не вернется. Когда дела пошли плохо, прежнего не вернешь игрой в милосердие и справедливость. Все надо делать вовремя. Ставить лавочки во время выборов и раздавать премии во время кризиса уже поздно. После того как в стране было объявлено о перестройке, пути назад уже не было.

Поставили диагноз о необратимости — действуйте: случаи самоисцеления зубов природе неизвестны. Проворовался начальник по производству, не надо ждать, пока найдешь замену, — уволить сразу. Чем больше вы с ним возитесь, тем больше у вас неприятностей и потерянных денег.

Моей хорошей знакомой, талантливому организатору и финансисту, муж поставил ультиматум: станешь директором филиала банка — уйду. Он все равно от нее ушел, а она осталась на должности заместителя и потеряла динамику. Нормальный мужчина таких ультиматумов не ставит.

Небольшое по российским меркам предприятие сотовой связи «Уралтелеком» было куплено МТС. Топ-менеджеры не смогли смириться с переходом с первого уровня принятия решений на третий и со временем ушли. Но процесс объединения существенно тормозили — надо было увольнять сразу.

Часто чрезвычайно важно отследить, произошло или нет рождение нового качества. Реальных перемен можно достичь, только пройдя через критическую точку. Одинаковые действия по разные стороны развилки приводят к разным результатам.

Человек, заглянувший в бутик, может уйти, просто поглазев, а может перейти в состояние покупателя и тогда, сделав первую покупку, развязав кошелек, становится легкой добычей для последующих покупок.

Собственник предприятия становится реальным хозяином только тогда, когда он может отслеживать все финансовые потоки и добьется того, чтобы топ-менеджер не скрывал информацию.

В зависимости от вашего стиля руководства люди, работающие в организации, могут в своей деятельности ориентироваться на результат или на отчетность (подстилание соломки).

К государству можно относиться как к выразителю общенациональных интересов и тогда, естественно, платить налоги и подчиняться распоряжениям представителей власти. Можно же относиться как к неизбежному злу, контакты с которым надо минимизировать. Это определяется тем, на себя или на общее благо работают правительственные чиновники, и тем, имеет ли человек, нарушающий правила, преимущество перед законопослушным гражданином.

До перехода определенной точки, что ни делай, все равно не помогает, все равно воруют, обходят законы, гребут под себя. А с какого-то момента все действия на благо, на пользу. Я думаю, что решающий показатель, по которому можно судить о наступлении нового качества, — поменялась или нет мораль. Что люди в стране, семье или производственном коллективе считают для себя возможным, этичным, а что нет.

Если же точка бифуркации не пройдена, то очень опасно принимать на веру декларации. Можно принять на веру то, что от представительных органов в нашей стране что-то реально зависит, и пытаться действовать «по закону». Ответ исполнительной власти будет вполне адекватным. Много бизнесменов-депутатов потеряли существенные деньги и заработали большие проблемы! Есть выборы реальные, где в жестком противостоянии решается судьба людей и происходит выбор направления развития, а есть просто утверждение уже принятого ранее решения. Внешне процессы выглядят похоже, но одинаковые действия в этих случаях имеют совершенно разный смысл и результат.

Многие решения принимаются руководителями единолично, в других случаях собираются различные варианты представительных органов: Думы, советы директоров, кредитные комитеты, ученые советы.

Представительные органы эффективны тогда, когда нужно согласовывать много различных позиций и вырабатывать компромиссное решение. Реальность позиции должна подтверждаться наличием ресурсов: финансовых потоков, депутатских мест, административных полномочий. Если финансирование вуза идет целиком из бюджета, то ректору, по большому счету, ни попечительский, ни ученый совет не нужны — нужно просто установить хорошие рабочие отношения с министерством. Если же он хочет привлечь дополнительные деньги, то должен создать попечительский совет, обладающий реальными полномочиями.

Нужны представительные органы и для вынесения максимально объективных решений, и для противостояния внешнему давлению. Для их нормальной работы должно присутствовать не меньше трех различных цент­ров влияния, которые не упустят случая продемонстрировать все недостатки предложений конкурентов. Да, работают такие органы медленно, но лучше медленно двигаться в правильном направлении, чем быстро неизвестно куда.

Представительные органы значительно повышают уровень доверия к принятым решениям. Одна из причин эпидемии убийств в России — перекос в сторону единоличного способа принятия решений. От одного человека слишком много зависит. Если есть работающая формальная технология, то человека устранять не имеет смысла.

В «героические» 90-е годы, когда учетная ставка была 205 процентов, банки выдавали кредиты на срок не более трех месяцев. ЦСП выдавал кредиты под 30, а потом под 70 процентов годовых сроком на год. Понятно, что желающих было много. Если бы решение принимал один человек, то он до сегодняшних дней просто не дожил бы. Решение готовили эксперты и выносили его на коллегию Центра, которая принимала предварительное решение о выдаче кредита. В коллегию входили люди, представляющие разные интересы, были банкиры, из двух разных банков, представители ведомств, общественных организаций и предпринимателей — действительно вырабатывалось объективное мнение. Окончательное решение принимало правительство Свердловской области. Люди никогда не обижались на отрицательное решение коллегии. Они обижались на отрицательное замечание эксперта, считая, что эксперт может быть необъективен.