Берри понял, что может заработать, делая ставки на понижение. В 2004 году он начал покупать страховые ценные бумаги компаний, которым угрожала опасность из-за грядущего обвала рынка недвижимости. К 2005 году он делал сложные хеджированные инвестиции (то есть покупал кредитные дефолтные свопы), которые имели огромный потенциал, если бы ипотечный рынок просел сильнее, чем ожидал финансовый рынок. Берри приобрел страхование ипотечных кредитов, которые считал ненадежными, почти на 2 миллиарда долларов в ценных бумагах. Покупка бондов, которые должны были принести дивиденды в случае падения рынка, обошлась ему в небольшую часть этой суммы. Его инвесторы нервничали, но когда в 2007 году недвижимость начала терять в цене, люди поняли, что Берри гораздо раньше Уолл-стрит и большинства из нас заметил, что рынок сошел с ума. На его падении Берри и его последователи хорошо заработали.
Помогло Берри его умение замечать. Задолго до обрушения рынка он обратил внимание на все нестыковки ипотечного кредитования, которые я описал в главе 8. Обдумав решения заемщиков, кредитных организаций и инвесторов, Берри понял, что ипотечный рынок – что-то вроде карточного домика и что, если подует сильный ветер, он рассыплется. Этот социально не адаптированный человек гораздо успешнее ставил себя на место других, чем эксперты с Уолл-стрит.
Работник Deutsche Bank по имени Грег Липман размышлял в том же направлении, что и Берри. В результате тот, кто прислушался к мнению Липмана, разбогател. Среди этих людей был Джон Полсон – он получил невиданную для частного лица прибыль в размере 4 миллиарда долларов. Два молодых человека, которых звали Джеми Май и Чарли Ледли, оборудовали себе офис во дворе дома в Беркли, принадлежавшего их приятелю. Они считали, что лучший способ заработать – понять, что на Уолл-стрит считают наименее вероятным, и поставить на то, что это произойдет [21]. Их еретические инстинкты, как писал Льюис, подсказали им: «Было предрешено, что рынки недооценят возможность разительных перемен» [22]. Они, как и Берри, сыграли на понижение и стали богаты.
Понятно, что эта книга не об инвестициях. Она о том, как выгодно лидерам проявлять наблюдательность и затем действовать в соответствии с тем, что они заметили. Берри делал рискованные ставки, предвидя предсказуемую неожиданность. Его вознаграждением стала прибыль. В других случаях наблюдательность позволяет нам обойти предсказуемые неожиданности, спасти людей, сохранить работу, избежать голода, защитить океаны и леса, создать великолепные организации и лучшее общество. Наблюдательность – основной аспект лидерства, и здесь все в ваших руках.
Глава 12
Как научиться замечать
Эксперт по лидерству Уоррен Беннис утверждает, что самый важный навык руководителя – быть тем, что писатель Сол Беллоу называет словосочетанием «первоклассный наблюдатель». Такое качество он приписал главному герою своей повести «Действительность». Первоклассный наблюдатель – это человек, от которого ничего не укроется, и особое внимание он обращает на поступки людей. Первоклассный наблюдатель не упускает из виду ни одной мелочи: он замечает талант и видит благоприятные возможности, мимо которых проходят другие люди. Его реже ослепляет желание воспринимать события такими, какими он хочет их видеть, он более открыт реальности. Благодаря умению просчитывать на много шагов вперед он понимает, когда что-то нужно менять, – и действует. Как пишут Беннис и его коллега Роберт Томас, первоклассные наблюдатели чаще других обращают внимание на изъяны не только в своих организациях, но и в более крупном масштабе [1]. Они мастера замечать обман, в том числе косвенные причины ущерба, они избегают скользких дорожек, их не застают врасплох предсказуемые неожиданности. Первоклассные наблюдатели с подозрением относятся к тому, что слишком хорошо, чтобы быть правдой, и они скорее, чем мы все, услышат, что собака не лаяла.
Надеюсь, что, дочитав до этого места, вы уже достаточно близко подошли к тому, чтобы стать первоклассным наблюдателем. В предыдущих главах я привел для вас конкретные примеры, предложил полезные упражнения и методы, работающие в реальном времени, – все это поможет вам использовать наблюдательность при принятии решений, когда вам нужно будет проявить свои лидерские качества. В последней главе я дам вам заключительные советы о том, как повысить собственную наблюдательность и помочь начать замечать важную информацию другим людям.
Настрой на наблюдательность
Прежде чем читать дальше, попытайтесь вспомнить, какой кризис застал вас или вашу организацию врасплох. (Остановитесь и подумайте об этом.) Теперь представьте себе, что вы рассказываете близкому другу – кому-то за пределами организации – историю этого кризиса: что произошло, кто что сделал и к чему оно привело. Скорее всего, ваш друг спросит: «Почему же никто не понял, что именно случится?» Подумайте, что бы вы ему ответили. (Пожалуйста, сделайте это до того, как читать дальше. А еще лучше – запишите ответ на листке бумаги.)
Ответили ли вы что-нибудь вроде следующего?
• «Эти события не представлялось возможным предсказать».
• «Происшествие казалось таким незначительным, что никто и не подумал, что его стоит учесть».
• «Не мое дело – замечать подобные вещи».
• «Нас постоянно подстерегает столько кризисов – мы просто не могли знать, что накроет именно этим!»
Или же вы ответили что-то подобное?
• «Я не думал о том, что угрожает нашей организации».
• «Я не учел, как эти моменты могут повлиять на нас».
• «Я не попросил дать мне недостающую информацию».
• «Я недостаточно хорошо искал варианты, которые позволили бы учесть эту ситуацию».
Заметили разницу между двумя списками? Первый состоит из внешних причин. Вы объясняете случившееся факторами, которые находятся вне вашего контроля; проблема в ситуации, а не в вас. Вторая группа, напротив, состоит из внутренних причин проблемы, того, что вы – и вы сами это понимаете – могли бы сделать лучше. Большинство кризисов происходят как по внутренним, так и по внешним причинам: вы и организация попадаете в досадную ситуацию, чреватую неудачами и неприятными неожиданностями, – и ни вы, ни ваши коллеги не пытаетесь предвидеть кризис и управлять им, хотя могли бы.
Признанные исследования в области общественных наук показывают, что свои успехи мы чаще объясняем внутренними причинами. Мы рассказываем о том, что именно сделали правильно и как это позволило повлиять на конечный результат. А упоминая о неудачах, мы делаем акцент на внешних причинах – обвиняем других людей или обстоятельства, которые находятся вне нашего контроля [2]. Руководители, у которых был хороший год, часто относят успех на свой счет, более щедрые – на счет всей управленческой команды. А те, что переживают тяжелые времена, списывают плохие результаты на экономические условия, рыночные тенденции или вмешательство правительства.
