В 2009 году стал рушиться наш полиграфический бизнес. 2008 год был пиком его расцвета, но уже тогда были видны и сложности – избыточная управленческая структура и связанные с ней расходы, большая кредитная нагрузка, падение рентабельности. Антикризисную санацию начали в мае 2008-го. Заказы на новое типографское оборудование полностью прекратились уже осенью, с началом кризиса, и так продолжалось полтора года. Группа продавала расходные материалы, запчасти, зарабатывала на сервисе. Как-то держаться на плаву позволяло то, что прежние заказы были с большими рассрочками платежей со стороны заказчиков, поэтому деньги все же поступали. Но они лишь покрывали убытки, капитал таял. К чести менеджмента, они продержались весь 2009 год, стиснув зубы и борясь за каждую копейку. Но к концу года резервы были исчерпаны, деньги кончились. На это наслоились разногласия акционеров между собой по поводу перспектив бизнеса и того, как его финансировать дальше, и отсутствие поддержки со стороны ведущих поставщиков. И бизнес рухнул. В результате полиграфические компании группы были за небольшие деньги распроданы поодиночке, а долги повисли на «Дихаусе».
Этим бизнесом я начал заниматься еще в 1991 году в «Интермикро», а потом в 1998-м, собрав людей и поставщиков, оставшихся после тихой кончины компании, возобновил этот бизнес. На своем пике он состоял из нескольких компаний, офисов в Минске, Киеве, Ташкенте, Алма-Ате, Новосибирске, Ростове, Петербурге, Екатеринбурге, с годовыми продажами в 140 миллионов долларов. Управляла этой группой энергичная группа менеджеров, я принимал участие в разработке стратегии, отношениях с ключевыми поставщиками и заказчиками. В операционные вопросы не входил, там и без меня все были взрослые. К этому бизнесу я не питал такой страсти, как к компьютерному, но он был важен для меня. Это была хорошая, интересная и успешная компания, с яркими специалистами, руководителями, яркими заказчиками и реализованными громкими проектами. В рамках этого бизнеса мы совершили четыре полноценных поглощения, научились управлять сетью филиалов, научились жить по плану и бюджету и многое другое. И вот это замечательное дело закончилось – в марте 2010-го, по крайней мере, для меня. Процесс выхода был болезненным, хороших отношений с менеджментом сохранить не удалось.
Тогда же, в марте, из группы выбыло и направление образования. Этот бизнес я начал в 1997-м, рос он у нас в группе тринадцать лет. Первые годы надо было участвовать в нем на все 100 процентов, и у меня уходило на это довольно много времени. Благодаря этой работе я стал отлично ориентироваться в вопросах информатизации образования. Недаром мне в правлении Ассоциации АП КИТ поручили руководить именно комитетом по образованию. Я возглавлял его с 2001 по 2005 год.
Но примерно с 2007 года я стал принимать все меньше непосредственного участия в делах этой компании, поскольку она обрела самостоятельность. Там со всеми делами справлялся ее бессменный генеральный директор, начинавший работать в том самом 1997 году сразу после окончания института в должности менеджера по образованию и доросший до одного из самых сильных генеральных директоров.
По его настоянию я передал управление компанией другим акционерам, поскольку уже года полтора ничем не мог быть полезен в этом сложном бизнесе, полностью ориентированном на работу с государственными структурами.
У меня «в ведении» остались «Дихаус», RISMA, розничная группа re: Store, включая европейский бизнес.
Но и это был еще не конец перемен. На «свободу» попросился Александр Доманицкий. Он три с половиной года работал практически без выходных, и запал у него иссяк. Тем более что строить в Европе было больше нечего – открывать новые магазины re: Store или Humac не давала Apple, а на другие бренды мы пока не заработали денег, надо было ждать. Вместе с Сашей уволился и Патрик, он вернулся наконец в свой Мадрид. Вместо них европейские операции возглавил Йеспер, а его начальником стал Тихон Смыков, сосредоточивший в своих руках управление всеми ритейл-операциями. Начавшиеся продажи iPad серьезно улучшили показатели европейских магазинов, там по-прежнему было много управленческой работы, но нужды в «буре и натиске» уже не было.
В России – в «Дихаусе» и в re: Store – велась постоянная работа по повышению эффективности, развитию продаж, совершенствованию управления. Но это были не задачи директора, и топ-менеджеры умели делать это лучше, чем я, я бы им только мешал.
С Apple я перестал общаться совсем. В конце 2009 года они назначили-таки второго дистрибутора и весь последующий год помогали ему стать заметным участником бизнеса Apple в России. Иногда встречался с главой российского офиса, когда он приглашал меня что-нибудь обсудить. Я хорошо понимал, в какую сторону движутся события: я знал, как устроен этот бизнес, например, в Германии. Офис Apple, работающий напрямую с крупнейшими партнерами и ритейлерами. Собственный интернет-магазин. Магазины Apple Store. Восемьдесят APR. Три дистрибутора, занимающихся мелкими партнерами.
Такая же модель, по-видимому, должна была прорасти и в России. Этот бизнес должен был стать на 100 процентов бизнесом самой Apple, где небольшие безымянные партнеры будут играть предписанные им роли. Мне не хотелось становиться частью этой новой реальности.
Было еще кое-что, что совсем меня не радовало. Много лет я берег и воссоздавал в своей компании дух Apple. В моей компании всегда было немало сотрудников, про которых я в шутку говорил: «они работают и на меня, и на Apple, но вот зарплату плачу я один». Apple была для нас безусловным и неоспоримым авторитетом, весь коллектив был верен Apple, без компромиссов. «Яблочную компанию» любили, ею восхищались, за нее болели. Из новых сотрудников приживались и надолго задерживались лишь те, кто признавал этот «Apple-центричный» взгляд на мир.
При этом о непростых отношениях с европейским офисом Apple знали у нас единицы. Я не рассказывал моим сотрудникам о недостатках и слабости, о том, как они небрежно относятся к нам, несмотря на все наши успехи и достижения.
Так было до того момента, как Apple открыла в 2007 году офис в России и начала набирать сотрудников. То, как это делалось, сразу стало широко известно и повергло всех сначала в шок, а затем в уныние. Основным требованием было – опыт работы в представительствах глобальных компьютерных компаний. Причем кадровикам европейской Apple было в принципе все равно, какую атмосферу приносили эти люди.
Собственно, это большая отдельная тема – что из себя в целом представляют люди, работающие в иностранных компаниях в России. Скажу лишь, что романтическим энтузиазмом там и не пахнет.
Моих сотрудников задевало, что люди, на визитных карточках которых красовалось гордое «яблоко», через месяцы после начала работы не разбирались даже в операционной системе своего ноутбука. Я предлагал Брендану взять несколько человек из моей компании. Это были стопроцентно «люди Apple» – знающие, увлеченные, профессиональные. Я понимал, что они скиснут у меня вдали от Apple. Так их даже не пригласили на интервью. Зачем, ведь столько свободного народу работало в Dell, HP, Nokia, Motorola, да и в других компаниях – конкурентах Apple! Дорога в Apple была закрыта лишь тем, кто знал и любил Apple. Ни один человек из пришедших в Apple Россия никогда не имел дела ни с Apple, ни с ее продуктами. Это, конечно, воспринималось, как пренебрежительный плевок. Я помню, какое недоумение у «эппловской» тусовки в России вызвал тот факт, что первым директором российского офиса назначили выходца из украинской Microsoft. Впрочем, когда через три года новым директором снова стал выходец из Microsoft, никто уже и не удивлялся. Офис посадили в один из самых дорогих бизнес-центров Москвы, каждому купили автомобиль. Это были стандарты Apple. Нам периодически говорили в Европе, что обсуждается повышение закупочных цен для России, уж слишком дорого обходится офис в России. Впрочем, как я и ожидал, большая часть первого состава не удержалась и двух лет – уж очень не вписывались. Следующее поколение было поближе к бренду Apple.
