Барри Пирсон - MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления

Ознакомительная версия.

• низкие качество и надежность изделий подорвали сбыт;

• необходимость использования дорогостоящих субподрядчиков для компенсации внутренних недостатков компании.

Следует провести срочный финансовый анализ с целью подтверждения главных причин убыточной работы. В частности, необходимо оценить:

• норму предельной прибыли по каждому виду товаров или услуг;

• рентабельность по основным клиентам;

• точку безубыточности бизнеса исходя из существующего уровня накладных расходов;

• максимально допустимый уровень постоянных накладных расходов, при котором возможна безубыточная работа при нынешнем объеме продаж и ценах.

Время не позволяет провести полный финансовый анализ. Нужно быстро получить достаточно точную информацию.

Новому генеральному директору следует избегать втягивания в решение повседневных проблем в срочном порядке. Главным приоритетом должно быть беспристрастное и детальное изучение положения дел в компании. Хорошим отправным пунктом является разговор с представителями службы сбыта. Посещение вместе с ними клиентов и потенциальных покупателей часто оказывается весьма полезным. Недостатки компании становятся здесь особенно очевидными. Быстро всплывают такие проблемы, как неудовлетворительные технические характеристики товара, неконкурентные цены, неприемлемые качество и надежность, длительные сроки поставок и неэффективная сбытовая деятельность.

Поездки вместе с представителями службы сбыта вскрывают также недостатки в работе вспомогательных подразделений. Поэтому в качестве следующего шага имеет смысл изучить работу служб обеспечения сбытовой деятельности. Лишь после этого можно перейти к маркетингу.

Необходимо оценить вклад маркетинговой деятельности в работу компании. Следует критически пересмотреть уровень расходов. Эффективность маркетинга легко спутать с активностью соответствующего подразделения. В одном реальном случае штат отдела маркетинга был сокращен с 17 до 8. Впоследствии все в компании говорили, что, несмотря на меньшее число сотрудников, вклад маркетингового подразделения существенно возрос благодаря большей целенаправленности его работы.

Следующим объектом пристального изучения должно стать производство и доставка товаров или услуг покупателям. Вот некоторые вопросы, на которые надо найти ответы:

• Каковы возможности применения методов финансовой инженерии к производимым товарам или услугам?

• Насколько быстро выполняются заказы и какова надежность обязательств по поставкам?

• Каковы потери бизнеса вследствие просрочки или некомплектности поставок?

• Каковы узкие места и как их преодолеть?

• Что необходимо предпринять для улучшения качества и надежности товаров или услуг?

• Что можно сделать для существенного сокращения издержек?

• Какие варианты выбора между собственным производством и покупкой на стороне следует оценить?

• Какие дополнительные расходы обеспечили бы быстрое получение хороших финансовых результатов?

Необходимо критически оценить роль и вклад администрации. Следует определить минимально возможную численность ее персонала. Всегда, когда это возможно, действующие производства должны сами обеспечивать себя всеми необходимыми административными услугами и выступать как автономные единицы.

Следует предпринять атаку на административные расходы. Нужны удовлетворительные ответы на вопросы типа:

• Что произойдет, если не делать эту работу?

• Почему это делается так часто?

• Почему это делается таким дорогостоящим способом?

• Если это действительно необходимо, то как делать это с меньшими затратами?

Трудной областью могут оказаться исследования и разработки. Новый генеральный директор может не обладать техническими знаниями на уровне ведущих проектировщиков. Однако это не обязательно ставит его в невыгодное положение.

Вопросы, которые прорубают дорогу сквозь технические сложности и на которые необходимо дать ответ:

• Каков уровень расходов на исследования и разработки по сравнению с ведущими конкурентами?

• Какой процент всех расходов на исследования и разработки тратится на:

– фундаментальные исследования;

– разработку новой продукции;

– дальнейшую разработку существующей и уже устаревшей продукции?

• Какой процент текущих продаж составляют новые виды продукции или услуг, освоенные на протяжении последних пяти лет?

• Какой процент продаж новой продукции и услуг обеспечивается:

– собственными исследованиями и разработками;

– лицензионными и дистрибьюторскими соглашениями;

– кооперацией в форме совместных предприятий?

• Как осуществляется коммерческая и финансовая оценка исследовательских проектов до начала работ по ним?

• Обеспечено ли эффективное взаимодействие между специалистами, занятыми исследованиями, разработками, маркетингом и производством?

• Эффективны ли используемые методы управления проектами и контроля затрат?

• Какие проекты оказались дорогостоящими ошибками и какие уроки были извлечены?

• Какие новые проекты следует утвердить или оценить, чтобы удовлетворить потребности рынка?

Оптимизация бизнеса

После этого необходимо определить масштабы оптимизации бизнеса, сокращения штатов и накладных расходов, позволяющие быстро выйти на безубыточный уровень. Может потребоваться резкое сокращение ассортимента производимых товаров и услуг. В этом отношении будет полезен список товаров и услуг, составленный в порядке убывания предельной или валовой прибыли, приносимой каждым из них. В одном реальном примере из почти 500 наименований изделий 6 обеспечивали более 80 % предельной прибыли компании. Номенклатура производимых товаров была значительно сокращена без сколько-нибудь существенного недовольства со стороны покупателей.

Люди поймут без слов, что увольнения неизбежны. Чем раньше будет объявлено о сокращении, тем быстрее закончится неопределенность. Вероятно, раньше других начнут уходить самые талантливые сотрудники, которым легче устроиться на другую работу, – это еще одна причина необходимости быстрых действий.

Прежде всего нужно определить численность сокращаемого персонала, обеспечивающую сохранение работоспособности компании и допустимый уровень накладных расходов. Любые предложения о пропорциональном сокращении численности подразделений должны быть отвергнуты. Генеральный директор должен согласовать с руководителем каждого подразделения количество увольняемых работников и объемы необходимого сокращения издержек. Непропорционально большие сокращения могут потребоваться в головном офисе и административных службах. Вместе с тем может оказаться необходимым взять несколько человек для работы на решающих направлениях, например специалистов по прямым продажам или инженеров по монтажу оборудования.

Ознакомительная версия.