Ознакомительная версия.
Кроме того, имеются и другие предложения по данной структуре. Во-первых, крайне сложно представить себе эффективно работающую службу координации, которая будет передавать и «утрясать» с другими подразделениями целую гамму результатов работы упомянутых выше четырех групп (да даже и трех, если считать, что группа методического развития является обеспечивающей). Подразделения будут отвергать разработки, выполненные без их непосредственного участия. И тогда служба управления рисками будет вынуждена пытаться действовать через высшее руководство, у которого и других дел хватает. Во-вторых, зачем разрывать между двумя группами мониторинг и анализ риска от планирования антикризисных ситуаций? В-третьих, как это «группа управления в кризисных ситуациях» будет осуществлять свои функции? Через голову финансовых руководителей, руководителей дивизионов и других подразделений? Такая постановка лишь увеличит потери за счет организационных сбоев. По нашему мнению, обустройство функции управления рисками инвестиционной деятельности должно начинаться с распределения обязанностей по ее разработке и исполнению.
Таким образом, можно сделать следующие выводы и дать рекомендации:
1) создание службы риск-менеджмента желательно проводить в таком составе: информационно-аналитический отдел, включающий в себя подотдел оценки риска, подотдел перспективного развития; отдел планирования и управления рисками с подотделами превентивных мероприятий, самострахования, страхования; отдел контроля и мониторинга с подотделами контроля и мониторинга интегрального и остаточного рисков организации;
2) необходимо непосредственное подчинение службы риск-менеджмента первому руководителю субъекта инвестиционной деятельности;
3) служба управления рисками (служба риск-менеджмента) должна дополняться при дивизиональной и адаптивных организационных структурах группами риск-менеджеров – кураторов подразделений и группами методического обеспечения, которые производят необходимые расчеты или детальные исследования. Такая структура становится эффективнее потому, что внешние связи (служба управления рисками – подразделение организации) заменяются на фактически внутренние (непосредственное общение работников организации).
3.3. Риск-менеджмент как изменение культуры компании
В настоящее время крупные корпорации генерируют огромные объемы как внутрифирменной, так и внешней информации. Рациональное использование и управление вышеуказанной информацией являются основой эффективного управления рисками.
Риск объективен, поскольку объективны причины, его порождающие, и последствия разрешения рисковой ситуации – либо достижение общей или частной цели, либо ущерб. Объективность риска требует его учета в планах субъекта по достижению целей и потому нуждается в оценке, т.е. субъективном отражении объективной реальности. Такая оценка должна опираться на информацию о возможных альтернативах и вероятностях их реализации в зависимости от действий субъекта. Принятие субъектом на себя общественно необходимого риска способствует снятию неопределенности в рисковой и потенциально выигрышной ситуации путем ее экспериментального исследования. Оно расширяет поле для будущей регулярной, научно обоснованной деятельности в подобной ситуации путем предоставления информации о возможных исходах и их частотах, а также знаний, позволяющих управлять риском, повышая возможность достигать позитивных результатов и уходить от негативных. Последнее утверждение хорошо иллюстрируется сравнением рисков при первом полете в космос и при современных полетах – риск при полетах в космос все еще неизбежен, однако в настоящее время уже существуют научная база по оценке сопутствующих рисков и отработаны меры по противодействию рисковой ситуации. По мере экспериментального расширения знаний о рисковой ситуации, снижения уровня ее неопределенности все более возрастает роль научной компоненты в принятии решения, а доля субъективизма снижается.
Любая конструктивная оценка риска неизбежно носит двойственный характер: она и объективна, и субъективна. Оценка объективна, потому что отражает объективность риска, т.е. богатство альтернатив и связей между объектами и субъектами, участвующими в рисковой ситуации. Оценка субъективна, поскольку она неизбежно отражает характер субъекта, принимающего риск (азартный – осторожный), степень полноты, достоверности и точности информации, которой располагает субъект о ситуации, его аналитические способности, а также применяемый им для оценки инструментарий – научный расчет, интуицию, гадание и т.д. Важно подчеркнуть, что нет риска без его осознания: субъект, который не знает об альтернативности исходов и не догадывается об опасности, которая ему грозит, входя однократно в рисковую ситуацию и выходя из нее с выигрышем, не рисковал. (С точки зрения стороннего наблюдателя, который знает о возможности ущерба для субъекта в этой ситуации, он, безусловно, рисковал, но сам субъект об этом не знал и потому вел себя, как будто он находился в полностью детерминированной ситуации.) Тот, кто, не подозревая об этом, вошел в рисковую (т. е. потенциально выигрышную) ситуацию и проиграл, но больше не возвращается к этой ситуации, не догадывается о возможности другого исхода, поэтому в его представлении цель просто недостижима. Повтор ситуации с другим исходом открывает альтернативность ситуации для субъекта, а новый подход делает ее рискованной. Теперь субъект знает о возможных исходах и подготавливается к встрече с опасностью. Субъект принимает меры по снижению вероятности наступления ущерба, а также по снижению самого ущерба: минимизирует экспозицию (т.е. величину активов, подвергаемых риску), переносит ущерб на страховщика, готовит управляемый объект к встрече с опасностью.
Современный корпоративный риск-менеджмент (англ. Enterprise-Wide Risk Management, ERM), или интегрированное управление рисками на уровне всей организации и созданные на их основе ERM-системы призваны отслеживать все виды рисков, хранить эту информацию в едином глобальном хранилище данных, которое консолидирует и упорядочивает большие объемы различных данных независимо от их местонахождения, базовых аппаратных средств или источников. Особое внимание необходимо уделить интегрированию ERM-системы и информационного хранилища данных с уже существующими различными офисными системами. Эффективность процесса принятия своевременных и обоснованных решений по управлению рисками сильно зависит не только от полноты и качества данных, но и от возможностей ERM-системы по созданию отчетов и приложений различных типов для своевременного предоставления информации конечным пользователям в наиболее удобной форме. Максимальная своевременность получения аналитической информации может быть достигнута за счет оптимизации всех процессов и расчетов в ERM-системе и за счет использования современных средств предоставления информации. Публикация отчетов и доступ к данным о результатах анализа рисков как внутри, так и вне организации являются одним из самых удобных и эффективных способов предоставления информации.
Ознакомительная версия.
