Ознакомительная версия.
Планирование прибыли являлось эффективным методом внутреннего контроля, который устанавливает краткосрочные цели и позволяет следить за их выполнением. Типичной формой организации производства в Японии в эти годы была линейно-функциональная организация, а конкретно разработанный план корпорации был обязателен для каждого подразделения, которое для его выполнения должно было функционировать предельно эффективно.
Планирование прибыли помогает избегать вредных последствий эгоизма отдельных подразделений и создать систему достижения общекорпорационной цели. Когда бюджет сформирован, каждое подразделение имеет возможность направлять предложения в бюджетную комиссию, которая вносит необходимые корректировки. Но поскольку определенный предел прибыли устанавливается как предпосылка формирования бюджета, то остается немного возможностей для принятия предложений подразделений.
На рубеже 1950-х гг. в поисках способов производства товаров высокого качества компания Panasonic оказалась перед дилеммой: использовать для достижения этой цели зарубежные технологии или создавать свою систему разработки новой продукции. «Я с особой силой ощутил тогда, – вспоминал К. Мацусита, – что настоящие идеи и исследования – это свои собственные идеи и исследования. Нет, надо начать по-настоящему живую работу, опираясь на свои идеи…». Итогом этих размышлений стало создание в 1953 г. Центральной исследовательской лаборатории, ставшей плацдармом для кардинального технического обновления компании. С момента своего рождения лаборатория занималась не только разработкой новых товаров, но и проектированием оборудования для их производства.
Такая организация исследований и разработок свойственна компании и по сей день, хотя их масштабы неизмеримо возросли. Сейчас в составе фирмы насчитывается более 70 крупных научных подразделений. В них проводятся исследования как прикладного, так и фундаментального характера. Каждая эпоха требует, как известно, своих товаров. Какие же основополагающие идеи будут заложены в товары завтрашнего дня? Отвечая на этот вопрос, глава представительства компании в Москве Тосио Китагиси привел лишь несколько примеров, иллюстрирующих два главных направления поисков – экологичность и снижение энергопотребления. «Разрабатывая новые товары, – сказал он, – наша компания старается, в частности, изготавливать их из таких материалов, которые в максимальной степени и легко могут быть переработаны. Такой позиции мы стремимся придерживаться повсюду независимо от того, в какой стране находится наше предприятие, и в отношении всего, что нас окружает: от промышленного оборудования до визитных карточек».
Инвестиции в производственные мощности и оборудование в течение 1960-х гг. ежегодно возрастали, и вопросы расширения производства стали центральным пунктом управленческой стратегии в компаниях. В химической промышленности, машиностроении, в производстве волокон и электробытовой техники было установлено новейшее оборудование, и японские производственные мощности достигли, а в некоторых отраслях даже превзошли американские. Инвестиции в расширение производства с целью модернизации оборудования и экономии энергии росли чрезвычайно высокими темпами, все более настоятельно требуя долговременного планирования.
Долгосрочные планы в тот период были двух типов. Одним из них был план с растущим горизонтом времени. Краткосрочные планы (бюджеты) разрабатывались в рамках годового периода. Когда же разрабатывался пятилетний план, то содержание плана на первый год совпадало с краткосрочным планом. По прошествии года два годовых плана (отчетный и предстоящий) сравнивались и пятилетний план пересматривался. Такая процедура повторялась из года в год.
Другой тип долгосрочного плана разрабатывался проектным методом. Принимая во внимание возрастающее значение таких специфических направлений, как планирование инвестиций в оборудование или планирование исследований и развития, разрабатывались долгосрочный план управления и связанный с ним долгосрочный план производства. После того как определялся план по инвестициям, разрабатывались долгосрочные планы по производству, продажам и капиталу.
Этот тип долгосрочного управленческого планирования развивался исходя из задач улучшения экономических условий и быстрого экономического роста. К тому же управляющие были больше заинтересованы в эффективном обращении и использовании капитала, для того чтобы находиться в числе компаний, искусно приспосабливающихся к сдвигам в экономической конъюнктуре, чем в решении проблем приспособления к окружающей среде.
Однако экономическая конъюнктура испытала разрушительное воздействие загрязнения окружающей среды в конце 1960 – начале 1970-х гг. В наибольшей мере загрязнение окружающей среды вызывалось сточными водами, загрязнением воздуха и промышленным шумом. Как прямые, так и косвенные вредные воздействия на жителей стали предметом дебатов, а судебные процессы по делам о загрязнениях приобрели публичную огласку. Для того чтобы справиться с ситуацией, был принят Акт о предотвращении загрязнения окружающей среды для городских и сельских префектур Японии, и меры в соответствии с ним начали приниматься безотлагательно. Акт обязывал компании расширять инвестиции в природоохранные технологии. Производство соответствующего оборудования было широко налажено к середине 1970-х гг. Как следствие дебатов по этому вопросу, компании начали осознавать свою ответственность перед обществом. Менеджеры начали задумываться над такими вопросами: «Что же является долгосрочной целью управления?» и «Как должна компания приспосабливаться к изменениям в окружающей среде?» Эта ситуация стала основным фактором в совершенствовании стратегии японского управления с середины 1970-х гг. до сегодняшних дней.[11]
Начавшийся в японских корпорациях процесс децентрализации управления уже к концу 1970-х гг., как отмечает российский специалист И. Лебедева, привел к созданию (в основном на базе отделений крупных компаний) так называемых стратегических предпринимательских единиц (СПЕ). Каждая СПЕ имеет свой неповторимый производственный профиль и, соответственно, собственных конкурентов. Она самостоятельно распоряжается предпринимательскими ресурсами на всех стадиях разработки, производства и продаж продукта. У нее есть право по своему усмотрению выбирать деловых партнеров. Наконец, что самое существенное, СПЕ строит свою деятельность на основе самостоятельно разрабатываемых трех-, пятилетних стратегических планов. Эти планы затем анализируются штаб-квартирой компании, при необходимости корректируются в соответствии с общей стратегией компании и сводятся воедино. Каждый год планы пересматриваются с учетом перемен, происходящих на рынке.
Хрестоматийный пример перестройки управления того периода – компания «Omron Electronics» (далее «Omron»), специализирующаяся на производстве электрооборудования. Рост управленческого аппарата, числа совещаний, согласований и запаздывание в принятии решений, ослабление взаимодействия между подразделениями, безуспешность попыток сократить разбухшие товарные запасы – все эти симптомы болезни, впоследствии названной «синдром большого бизнеса», глава компании К. Татеиси заметил осенью 1981 г. А менее чем через два года была проведена реорганизация «Omron», позволившая не только избавиться от этой болезни, но и создать предпосылки для последующего взлета компании.
Реорганизация проходила под лозунгами «Продает каждый!», «Реагировать немедленно!», «Действовать молниеносно!». Служащие должны были повторять их друг другу каждое утро вместо приветствия. Первым делом был преобразован высший эшелон руководства. Комитет по менеджменту из девяти управляющих был заменен на исполнительный комитет из трех администраторов: председателя, президента и вице-президента. Следуя лозунгам, «исполком» реагировал на поступающие снизу предложения за считанные часы. Причем принимаемое относительно того или иного подразделения решение не являлось для последнего обязательным. Исполнять его или нет, определяло само руководство подразделения, которое и несло ответственность за последствия своих действий или своего бездействия.
В рамках компании было создано 20 небольших фирм, или «подразделений стратегического бизнеса», которые наделялись правом осуществлять любую деятельность – от исследований и разработок до продажи продукции на японском и зарубежном рынках. Руководитель такого подразделения получал право распоряжаться вверенным ему капиталом, фактически представлявшим собой заем, который выдавался корпоративным финансовым центром – «Omron банком».
Реорганизация позволила раскрепостить творческую активность персонала, поскольку была ликвидирована бюрократическая прослойка, препятствовавшая большинству сотрудников непосредственно ощутить «дыхание рынка». Ведь вновь созданные фирмы оказались поставленными в условия жесткой конкуренции с мелкими, но динамичными и жизнеспособными рисковыми предприятиями. Сразу была создана потребность в большой группе руководителей, способных управлять фактически самостоятельными компаниями средней руки. В результате всех этих перемен уже в следующем, 1984 г. объем продаж превысил запланированный рост на 14 %.
Ознакомительная версия.
