Стэнли Портни - Управление проектами для "чайников"

• Объявление о проекте в организации. Объявите о существовании вашего проекта, его целях, сроках начала и завершения.

Возможно, вы присоединились к команде уже после начала работ над проектом. Ваша первая задача — определить, что привело людей к мысли, что такой проект нужен и возможен. Поднимите всю информацию об этом, найдите документы, технические отчеты, письма (как обычные, так и электронные); уточните ее у тех, кто участвовал в принятии решений. Просмотрите все предположения и доводы, которые привели к решению о запуске проекта. Если пропущены важные моменты в планировании, займитесь ими сейчас. Проконсультируйтесь у всех, кто был задействован в принятии решения: возможно, они знают нечто, чего не знаете вы, или, наоборот, вы владеете информацией, которая не известна начальству.

Наконец можно приступать к работам! Эта стадия включает следующее (подробнее об этом см. главы 10, 11 и 12).

• Выполнение задач. Выполнение работ согласно вашему плану.

• Постоянное сопоставление проводимых работ с утвержденным планом. Собирайте информацию о полученных результатах, выполнении графика работ и проведенных расходах; выявляйте отклонения от плана и при необходимости принимайте соответствующие меры.

• Выявление возникающих проблем. Изменение постановки задач, графика работ и распределения ресурсов с тем, чтобы реализовать проект в соответствии с планом; согласование внесения в него необходимых изменений.

• Доведение до всех рабочей информации. Сообщайте работникам о состоянии дел, соблюдении графика, о возникающих проблемах и внесенных в утвержденный план проекта изменениях.

Окончание выполнения работ еще не означает, что проект полностью завершен. Вам еще предстоит:

• утвердить у заказчика полученные результаты (приемка заказчиком);

• закрыть все счета по проекту (если у вас имелись специальные счета для данного проекта);

• помочь людям получить следующее назначение;

• провести анализ и оценку выполненного проекта. Осмыслить его достижения и извлечь уроки на будущее (хотя бы для себя, и записать). (В главе 15 подробно обсуждается, как провести анализ и оценку проекта после его завершения.)

Жесткие сроки проекта могут побудить вас к спешке. Особенно если дело касается небольших неформальных проектов, вам может показаться, что все и так понятно и заниматься планированием и организацией не обязательно. Последствия такого решения могут быть весьма печальны.

Не поддавайтесь таким искушениям сократить путь к победе.

"Перепрыгнуть" от стадии замысла проекта к выполнению. Предположим, у вас есть идея, и проект можно выполнить в кратчайший срок. Почему бы сразу не приступить к работе? Звучит заманчиво. Но вы же еще не продумали, какие виды работ требуется выполнить! Возможно, у вас есть следующие отговорки.

• Мы уже делали это не раз, зачем опять планировать? Даже если аналогичные проекты уже выполнялись, условия данного могут отличаться. Возможно, вам придется работать с новыми людьми, использовать другое оборудование и т. п. Найдите время, чтобы удостовериться в соответствии плана новой ситуации.

• Все проекты такие разные. Как же можно что-то спланировать? Это все равно, что отказываться от карты, путешествуя по незнакомым местам. Новый проект тем более нуждается в планировании, если никто из участников не выполнял подобного раньше. И хотя ваш первоначальный план, вероятнее всего, будет пересмотрен в процессе выполнения, начинать без него не стоит.

Полностью пропустить начальную стадию. Виной тому сжатые сроки. Люди не отдают себе отчета, что нужно четко определить свои обязанности и трудовые взаимоотношения, прежде чем непосредственно приступать к делу. (О том, насколько это важно, вы узнаете из главы 9.)

Сразу с головой окунуться в дело, если вас подключили к проекту после начала работ. План проекта уже разработай, какая необходимость возвращаться назад и пересматривать стадии замысла и разработки? Но сделать это нужно по двум причинам:

• чтобы проверить, не упущено ли что-либо важное;

• чтобы осмыслить план и решить для себя, выполним ли он.

Недовыполнить завершающую стадию проекта. Часто как только закапчивается один проект, вы сразу переходите к следующему. К этому побуждают ограниченные ресурсы и жесткие сроки, да и новый проект волнует больше, чем "сведение счетов" со старым. Если не найдете времени на подведение итогов, то так и не узнаете, насколько успешно были решены поставленные задачи и всем ли остались довольны заказчики; не сможете извлечь в полной мере уроки из своих достижений и промахов. И в новом проекте труднее будет применить методы, определившие успех. Удачные решения канут в Лету, а допущенные ошибки будут повторяться.

В идеальном случае вы выполняете все работы одной стадии проекта и только после этого переходите к следующей. Другими словами, вы должны, скажем, полностью завершить планирование проекта (на стадии разработки) и только затем начинать непосредственную работу над проектом (в начальной стадии). Полностью завершив определенную стадию, вы уже не возвращаетесь к ней.

Однако в реальных условиях работа над проектом требует гибких решений, соответствующих ситуациям, с которыми вы сталкиваетесь.

• Возможно, придется работать одновременно над двумя (или несколькими) стадиями проекта, чтобы уложиться в установленные сроки. Проработка следующей стадии проекта до того, как вы завершили предыдущую, может привести к тому, что вам придется многое переделывать, а это, в свою очередь, приведет к срыву сроков и перерасходу ресурсов. Если вы придерживаетесь этой стратегии, вам придется объяснить ситуацию людям, чтобы они знали о возможности возникновения проблем и чем это чревато. (См. главу 14, где приводятся советы, как предусмотреть риски проекта.)

• Иногда что-то выясняется в ходе работ. Несмотря на то, что вы приложили все усилия, чтобы сделать проект осуществимым, и разработали детальный план, в ходе работ выясняется нечто новое, что мешает достижению намеченных целей. В этом случае придется вернуться к начальной стадии разработки проекта и пересмотреть его в свете новой информации.