· рабочая цель — получить прибавку к зарплате.
Предлагаем теперь переформулировать эти же цели, но уже с учетом вышеупомянутых критериев. Участникам дается 3 минуты на подготовку. Начальные и откорректированные варианты целей записываются на стикеры. Каждый из участников по очереди выходит к флипчарту, наклеивает свои стикеры, зачитывает старую и новую цели. Что получилось?
Например:
· личная цель — к марту следующего года купить новую Toyota Avensis стоимостью 50 тыс. долл., красного цвета;
· рабочая цель — после испытательного срока получить прибавку к зарплате на 30 %.
Чувствуете разницу? Купить машину… Машина может быть любая, тот же «Запорожец», например. Когда купить? Ну, пусть через год. Устраивает вас такая цель, готовы к ней стремиться? Думаю, что не все. А рабочая? Получить прибавку к зарплате. Какую? Можно 1 % и через полгода. И так далее.
Комментарии: обычно после этого либо происходит осмысление (анализ того, как раньше проходила постановка целей, почему часть из них не была достигнута или почему участники не пришли к желаемому результату), либо возникает сопротивление[4]. Что делать тренеру в первом случае? Ничего, просто дать участникам возможность осмыслять, анализировать, отвечать на их вопросы.
Что касается второго случая, то он сложнее. Участники могут не захотеть признавать свои ошибки, будут заваливать вас примерами и фактами — дескать, до этого они не знали SMART, но, несмотря на это, достигали своих целей и прекрасно жили. О чем это говорит? С одной стороны, о личной и профессиональной незрелости (не все готовы публично, а иногда даже наедине с собой признавать свои ошибки, а значит, и учиться). Что делать тренеру в этом случае? Сказать, что это инструмент, что он ни в коем случае его не навязывает, а просто предлагает его опробовать. Что часто новое мы воспринимаем в штыки, а когда начинаем пользоваться, привыкаем и уже забываем, что это когда-то было «новым». В любом случае не вступать в конфронтацию и не доказывать с пеной у рта, что так правильно, что так поступают грамотные управленцы и т. д. Так можно вызвать еще более сильную агрессию. В качестве аргумента можно привести результаты исследования Гарвардской школы бизнеса (табл. 1)[5].
Таблица 1. Корреляция постановки цели и финансового результата
% Наличие целей и поведение Заработок от суммарного финансового дохода, в % Заработок, в долл. 3 Специально записанные планы/цели 80 Очень обеспеченные, 100 тыс. — 1 млн. долл. в год 10 Общие планы/цели не записаны. Напряженно работают. Не полностью раскрывают потенциал 15 Живут в достатке, 25 тыс. — 50 тыс. долл. в год 60 Рутина. В большинстве случаев плывут по течению 5 Просто держатся на плаву 12 тыс. — 20 тыс. долл. в год 27 Никаких целей. Низкая самооценка 0 Нужна финансовая поддержка
В таблице приведена американская статистика. Но, учитывая, что Россия во многом следует за Западом, отставая на несколько шагов, можно предположить, что цифры будут похожими. И опять стоит напомнить участникам о том, что мы даем только инструмент, а уж они сами решат, пользоваться им или нет.
Еще одна причина сопротивления может заключаться в том, что в самой компании (на примере непосредственного руководителя) цели могут ставиться совсем другим образом, игнорируя критерии SMART. Наверняка все мы знаем почти классический пример постановки задачи — «вчера». Что делать тут? Действительно, трудно плыть против течения… Когда ты обладаешь некоторыми навыками (в данном случае навыком постановки целей), но не можешь применить их на практике, они постепенно теряются. Поэтому часто после завершения обучения сотрудники понимают, что они не могут применить новые знания в своей компании и уходят в другие, но уже с новым опытом и на других условиях. Конечно, мы не склоняем участников к тому, чтобы они увольнялись из компании, а говорим о том, что применение нового навыка прежде всего дает возможность профессионального роста. И даже если в компании царит хаос, надо пытаться структурировать и вносить порядок на своем месте. Ведь «путь в тысячу миль начинается с одного шага». Может быть, именно вы станете инициатором изменений или заставите подчиненных хотя бы задуматься о том, как может быть по-другому. Будьте уверены, многие из них будут вам благодарны. Ведь многие великие полководцы именно личным примером вдохновляли и мотивировали других людей к победе.
Чем конкретнее цель, тем конкретнее можно определить способы и время ее достижения.
Ну, а что делать дальше, мы уже знаем… Разбиваем на подзадачи…
Мини-лекция «Управление по целям в компании»
В последнее время в российских компаниях становится все более популярным управление по целям. Что это такое? Для начала давайте определимся с понятием «цель», хотя наверняка все мы вкладываем в него приблизительно одинаковый смысл.
Итак, цель представляет собой четко сформулированный ожидаемый результат, на достижение которого направлены усилия. Рабочая задача — частный вариант цели, средство, способ ее достижения — каждую производственную цель можно разбить на составляющие. Например, возьмем наш тренинг. Наша цель — дать сотрудникам базовую информацию об управленческих навыках, стимулировать к их применению. Цель хорошая, благородная, но общая и размытая. Что же делать, как ее воплотить? Разбиваем ее на подзадачи:
· разработать тренинг;
· подготовить методические материалы;
· провести тренинг.
Когда мы разбили нашу цель на задачи, стало гораздо проще планировать. Удобно? Удобно! Естественно, чем конкретнее цель, тем конкретнее можно сформулировать ожидаемый результат. Результат практически всегда в чем-то можно измерить: в процентах продаж, в написании документа, проведении тренинга и т. д. Для удобства постановки и выявления степени достижения целей предлагаем вам воспользоваться табл. 2. Ее можно использовать для планирования как рабочих, так и личных целей. Давайте для наглядности попробуем на личном примере (табл. 2).
