«Пока нет», – отвечали те и меняли тему.
Был и другой вариант: Томпсон мог продать свои акции плану ESOP. Прибегнув к так называемому ролловеру 1042 (по названию статьи 1042 Налогового кодекса США), он мог получить отсрочку налогообложения дохода на прирост капитала при такой продаже – при условии, что у ESOP в итоге оказалось бы в собственности более 30 % акций компании. Вообще-то Томпсон хотел продать гораздо больше – не все свои акции, но достаточно, чтобы сделать план ESOP мажоритарным акционером. Из-за такой отсрочки налога предложение со стороны должно было бы на 25 % превышать предложение плана ESOP, чтобы Томпсон получил такую же экономическую выгоду.
Были и другие соображения. Во-первых, сын Томпсона, Крис, пришел в ECCO в 1993 году, проработав пять лет в компании, занимавшейся дистрибуцией электроники в Сиэтле. Там он за три года поднялся с позиции временного сотрудника до финансового директора и в 24 года стал самым молодым членом совета директоров компании – где-то на 30 лет моложе остальных. В ECCO многие считали его вероятным преемником Циммера – при условии, что компания останется независимой. Никто не брался делать прогнозы на случай, если бы ее приобрела другая организация. Томпсон хотел дать сыну шанс сравняться с ним в достижениях, а для этого нужно было продать свои акции плану ESOP. С другой стороны, ESOP пришлось бы тогда занимать около 5,1 миллиона долларов для приобретения его акций, и Томпсона беспокоила возможность обременить компанию непосильным долгом. Он никак не мог решиться, взвешивая плюсы и минусы каждого варианта. «Я сказал папе, что он может больше заработать, продав акции стратегическому покупателю, – вспоминал Крис. – Я сказал: “Не стоит отказываться от этого решения ради меня”». От Циммера Томпсон слышал примерно то же.
В итоге Томпсон выбрал вариант с планом ESOP. «Это было сочетание финансовых, эмоциональных и личных соображений, – пояснил он. – Я мог сделать Криса своим преемником и позволить ему испытать удовольствие от управления независимой компанией. Лично я всегда хотел быть независимым, как, наверное, и все. Некоторые возразили бы: “Я бы лучше стал богатым. Не хочу, чтобы мне пришлось гарантировать погашение таких долгов, а потом занимать еще, чтобы выкупать доли уходящих акционеров в будущем”. Иногда я думаю: когда вы взваливаете на ESOP долги, то запускаете цикл кредитов и выплат. Меня беспокоит, что я, возможно, взвалил на компанию бремя, которое принесет ей неприятности в будущем, хотя я попытался этого избежать, не продав все свои акции. Не знаю, что я сделал бы, если бы кто-то предложил мне по 200 долларов за акцию вместо 100. Но нынешнее положение компании меня устраивает. Мне не нужно больше увеличивать свое состояние».
При таких сделках всегда есть риск, что беспринципные собственники используют компанию в своих интересах, нагрузив ее неподъемными долгами, рано выведя из нее свои средства и оставив сотрудников расхлебывать эту кашу. ECCO позаботилась о том, чтобы при этой сделке их нельзя было обвинить ни в чем подобном. «Мы устроили тщательную контрольную экспертизу, чтобы убедиться, что ESOP сможет погасить этот кредит, – сказал Циммер. – Это был самый полный анализ, который мы проводили в своей истории. У всех был юрист: у Джима, выступающего в роли продавца, у меня – представляющий компанию; у нашего финансового директора, Джорджа Форбса, – представляющий план ESOP. И еще банк». Но оказалось, что им не о чем беспокоиться. Компания смогла выплатить долг так, что это не оказало заметного влияния на ее прибыльность.
Однако эта продажа серьезно повлияла на сотрудников ECCO. Прежде всего она повысила стоимость доли каждого из них в плане ESOP, на который теперь приходилась гораздо большая часть стоимости компании. В итоге это должно было вылиться в намного большие выплаты для людей при выкупе их акций. До продажи акций Томпсона плану ESOP самая крупная выплата составляла 68 тысяч долларов. После продажи такая же доля в ESOP стоила бы около 250 тысяч долларов.
Возможно, еще важнее то, что решение Томпсона и Циммера (который тоже продал часть акций плану ESOP) стало убедительным сигналом для сотрудников, которые в большинстве своем восприняли это как признак веры руководителей в компанию и людей и приверженность им. «На открытом рынке Джим и Эд, возможно, получили бы намного больше, – сказал Тодд Мэнсфилд, который работает в техническом отделе и пришел в ECCO в 2001 году. – Когда они продали акции плану ESOP, это стало убедительным заявлением. У меня не так уж много вложено в ESOP, может, несколько тысяч, но это важно. Все высоко оценили этот жест, а это большое дело».
К большому облегчению сотрудников, решение Томпсона надежно исключило возможность, что компания в ближайшем будущем пойдет с молотка. Но никто не мог гарантировать, что ECCO никогда не придется продавать. Заглядывая вперед, Циммер предвидел, что компания снова окажется на перепутье – примерно в 2015 году. К тому времени ряд главных игроков, включая самого Циммера, и немалое количество сотрудников с почасовой оплатой должны были достичь возраста 60–65 лет. Большинство из них, если не все, к тому времени уже думали бы о продаже своей доли и уходе на пенсию. И компании нужно было бы где-то найти средства, чтобы заплатить им. «Может быть, мы разберемся, как заплатить всем, кроме Криса, – сказал Томпсон. – Ему, возможно, придется продать компанию».
Естественно, при этом Томпсон исходит из предположения, что Крис в свое время станет преемником Циммера. Крис же не считает этот вопрос решенным. «Конечно, мне хотелось бы когда-нибудь встать во главе этой компании, – сказал он. – Я хочу, чтобы мне это было по силам. Мне нужны необходимые умения, и я здесь работал во многих разных направлениях, чтобы развить их. Я иногда слышу: “Если бы ты не был сыном Джима, тебя бы здесь не было”. Я не обижаюсь. Вряд ли Эд одобрит мою кандидатуру, если я не буду готов или не подойду компании».
Крис отлично осознает трудности, с которыми столкнется, если все же станет СЕО. «Я предвижу, что многие скоро исчезнут. Если мы недостаточно вырастем, то, возможно, придется продать компанию. Но ведь именно в этом и заключается преимущество плана ESOP: у людей появляется мотивация, чтобы повышать стоимость акций. Это создает и обязанность, и способность ее выполнять. У нас много возможностей расти, и в нашей культуре есть стремление использовать их в своих интересах и реинвестировать. Некоторые с этим не согласны – они предпочитают забрать прибыль себе, а не реинвестировать ее, но в нашу компанию они не вписываются. Есть и те, кто видит в этом возможность разбогатеть. Они думают: “Когда мы продадим компанию, я стану богатым”. Возможно, когда-нибудь мы будем вынуждены ее продать. Если кто-то помашет у нас под носом предложением в 200 долларов за акцию, нам придется рассмотреть его».
