Иногда в моменты кризисов лидеру приходится брать ответственность на себя и использовать командные и контролирующие стратегии. Но самое худшее, что можно сделать в трудную минуту, это стать начальником лишь ради самоутверждения – особенно когда рядом есть люди, которые знают то, чего не знаете вы. Профессионалов больше беспокоит результат, чем собственный имидж. Удивительно, но, несмотря на всю их скромность, ими восхищаются и считают сильными лидерами. В Walt Disney Company после 11 сентября я отступил в сторону, предоставив лидирующую роль Карлу Хольцу и Эрин Уоллес. Я занимал более высокую должность, но они обладали тем самым опытом, который был необходим в тот момент. Моя задача как профессионала заключалась в том, чтобы создать им все условия для максимально эффективной работы. Я считаю, что мы втроем проделали прекрасную работу и провели компанию через сложный период без потерь. Это стало возможным, потому что мы видели друг в друге партнеров, а не начальника и подчиненных.
Скромность – это ключевой компонент профессионализма, но лидерам это дается нелегко – по крайней мере, на работе. Дома (если, конечно, вам повезло) у них есть человек, который напоминает им, где кончается их авторитет. Моя жена всегда так делает. Время от времени Присцилла мягко говорит: «Здесь ты вовсе не вице-президент, дорогой». Но на работе, где вас считают лидером, вы должны приложить все усилия к тому, чтобы держать свое эго в узде. Попробуйте воспользоваться моей мантрой: «Ты не настолько хорош, как тебе кажется». Эту фразу я позаимствовал у Кевина Майерса, который управлял всеми курортными отелями Walt Disney Company. Кевин – один из самых скромных и эффективных руководителей, с которыми мне доводилось работать. Он так хорошо справляется со своей работой, потому что скромность не позволяет ему испытывать удовлетворение от собственных достижений.
Не каждый профессионал – лидер, и не каждый лидер – истинный профессионал. Но если вы хотите стать великим лидером, то должны выглядеть, чувствовать и вести себя профессионально постоянно – каждый день и каждую минуту. Руководствуйтесь мудростью моей жены, как руководствовался ею я. Ведите себя так, словно вы постоянно находитесь на сцене, это на самом деле так и есть.
Основные шаги
• Всегда демонстрируйте страсть и преданность своему делу.
• Радуйтесь повседневной работе и заражайте своим энтузиазмом других.
• Тратьте на работу разумное количество времени, делайте нужные дела в нужное время.
• Сохраняйте позитивный настрой и вселяйте оптимизм в окружающих.
• Стройте прочные партнерские отношения. Всегда будьте доступны для партнеров, если они в вас нуждаются.
• Ставьте планку высоко. Живите в соответствии с установленными высокими стандартами.
• Производите хорошее впечатление своим поведением, внешностью, видом рабочего пространства.
• Находите способы нарушить монотонность и рутину повседневной работы.
• Сосредоточьтесь на том, чтобы сделать противников партнерами. Всегда сами делайте первый шаг.
• При решении проблем сосредоточивайтесь на сотрудничестве, а не на конфликтах.
• Умейте отступать и передавать главную роль другим.
• Будьте образцом профессионализма. И помните: вы постоянно на сцене!
Глава двенадцатая
Стратегия № 10
Воспитывайте характер
Мой тесть, Чарльз Пейн, был контр-адмиралом американского флота. Однажды я спросил его, в какой момент он понял, что готов умереть за свою страну? Тесть ответил, что в тот самый день, когда поступил на военную службу и поклялся защищать конституцию США. А потом он добавил: «Ли, ты должен определить самое главное для себя задолго до того, как что-то произойдет, чтобы быть готовым в нужный момент действовать соответственно». Эти слова я запомнил на всю жизнь. Лидеры постоянно сталкиваются с необходимостью принимать сложные в моральном и этическом плане решения. Вы должны знать, что именно для вас главное – и быть готовым действовать в соответствии со своими убеждениями.
Эта глава о характере. Само это слово имеет множество значений. Но когда мы говорим, что у человека есть характер, то обычно имеем в виду моральную и этическую силу. Великие лидеры обладают не только теми навыками, качествами и чертами поведения, о которых я уже говорил, но еще и отличаются сильным характером. Что для вас главное? Каковы ваши основные ценности? Где находится ваша высшая точка? Если хотите быть настоящим лидером, вам нужно не только знать ответы на эти вопросы, но еще и донести их до тех, кто идет за вами. Каждое ваше слово и каждый поступок должны подкреплять эти ответы. Президент и председатель совета директоров института Leader to Leader Фрэнсис Хесселбейн пишет об этом в своей книге «Хесселбейн о лидерстве»: «Лидерство – это образ жизни, а не работа».
Я часто думаю, что нужно создать этический кодекс для лидеров бизнеса, подобный тем, какие существуют для адвокатов или врачей. Я говорю не об очевидных правилах – не подделывать бухгалтерскую отчетность и не лгать акционерам. На эти случаи есть законы. Я говорю о стандартах профессионального поведения, о деловом эквиваленте клятвы Гиппократа. И главным для нас должен быть принцип: «Не навреди!» Руководители, которые унижают, оскорбляют и негативно относятся к своим работникам, наносят вред не только своим компаниям, но и обществу в целом. Впрочем, поскольку универсального кодекса поведения для лидеров бизнеса пока не существует, мы должны сами определять собственные ценности. И я хочу дать вам несколько советов, которые помогут это сделать.
1. Предвосхищайте возникновение этических дилемм. Я вспомнил слова тестя в 1972 г., когда мой собственный характер впервые прошел суровое испытание. Меня только что назначили исполнительным помощником управляющего отелем Hilton в Тэрритауне, штат Нью-Йорк. Ко мне в кабинет вошел владелец местного таксопарка и подал конверт, в котором лежали десять стодолларовых банкнот. «Чтобы оставить себе этот конверт, – сказал он, – вам нужно лишь сделать так, чтобы перед отелем Гостей ожидали исключительно мои машины». Мне стало нехорошо, у меня поднялась температура, мои щеки запылали. Я никогда прежде не видел 1000 долларов. Конечно, я мог найти им применение – мы с женой тогда жили очень скромно, нашему сыну было всего два года. В то время 1000 долларов были очень большой суммой. Но, хотя мы нуждались в деньгах, я не сомневался в том, что должен сделать, – я тут же вернул конверт этому человеку. Я понимал свои ценности и точно знал (и знаю сегодня), какую черту пересекать нельзя.
Я был очень рад тому, что определил свои этические стандарты задолго до того, как мне предложили этот конверт. Вы тоже должны определить стандарты для себя, потому что сложный этический выбор – в профессиональной или личной жизни – может встать перед вами в любую минуту. На первых страницах газет мы читаем множество историй о людях, которые не были готовы к таким моментам. Чтобы определить собственные этические стандарты, спросите себя, что бы вы сделали в ряде непростых ситуаций.
