Марк Розин - Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

Ознакомительная версия.

Вполне возможно, что Вы, читающий эти строки сейчас, – потенциальный автор книги, которая станет бестселлером и даст людям нужные знания и навыки.

Мы будем очень рады стать издателем Вашей книги! Наша креативная команда приложит все усилия, чтобы Ваша книга получилась красивой и качественной, чтобы она была заметна в магазинах, чтобы ее активно обсуждали.

Присылайте нам Ваши рукописи,

Вам понравится работать с нами!

Заходите сюда alpina.ru/a

«ЭКОПСИ Консалтинг» – консалтинговая компания, созданная в 1988 г. профессором психологии Владимиром Столиным. Ее название образовано сочетанием слов «ЭКОномика» и «ПСИхология». В 1991–2001 гг. компания «ЭКОПСИ» была аффилирована с международной компанией RHR International и называлась «А-Эйч-А Интернешнл ЭКОПСИ». Я сам присоединился к компании «ЭКОПСИ» в 1989 г., а в 2005 г. стал партнером и генеральным директором. Компания «ЭКОПСИ» специализируется на управленческом и кадровом консалтинге. С 2006 по 2009 г. «ЭКОПСИ» занимала первое место в рейтинге информационного агентства «Эксперт» среди консалтинговых компаний, работающих в сфере управления персоналом. Большая часть идей, изложенных в данной книге, была разработана коллективом «ЭКОПСИ» и является ноу-хау нашей компании. Разделить мои идеи и идеи «ЭКОПСИ» – фактически невозможно.

Практически все имена и названия компаний по понятным причинам в книге изменены. При этом все описанные кейсы являются подлинными. В виде исключения оставлены имена нескольких всемирно известных компаний, имя моей компании «ЭКОПСИ», а также напрямую указаны имена тех моих нынешних и прежних коллег, на чьи разработки я опираюсь в своем рассказе.

Коллинз Дж. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.

От англ. band – «полоса», «лента». – Прим. ред.

Написали, например, что грейд «старший продавец» присваивается при достижении объема продаж Х. Когда вводили систему, Х – это было много, а через два года оказалось, что такой объем уже достигается очень просто. Отменить обещание мы не можем – оно анонсировано людям. Приходится учитывать это при аттестации. Конечно, такие цифры можно менять, но желательно не очень часто.

Есть несколько вариантов расшифровки букв SMART. S – specific (конкретная). M – measurable (измеримая). А – либо achievable (достижимая), либо agreed (согласованная; имеется в виду, что она согласована с целью более высокого уровня). R – relevant (релевантная стратегии – по сути то же самое, что согласованная с целью более высокого уровня) либо realistic (реалистичная). T – time bounded (ограниченная во времени). Таким образом, буквы A и R расшифровываются либо как согласованная и реалистичная, либо как достижимая и релевантная – смысл при этом не меняется. Главная идея SMART заключена в слове «измеримость», все остальное является дополнением. Когда о какой-либо цели говорят, что она «не SMART», то, как правило, подразумевают, что цель неизмерима.

Когда я был научным сотрудником, с нас требовали план публикаций на год вперед, по которому мы потом должны были отчитаться. Понятно, что все «планировали» те статьи, которые были уже написаны.

Приведенные цифры являются условными, однако соотношения между цифрами соответствуют реальным пропорциям.

График (рис. 4.4) нарисован исходя из предположения, что у человека есть только один показатель. В реальности, когда показателей много и они тесно взаимосвязаны, премию необходимо привязывать к интегральной результативности. Для этого требуется ввести правила, которые позволят объединить несколько оценок, что сразу поднимает множество вопросов. Что делать, если какие-то показатели ниже «порога»? Вводим ли мы отрицательные значения, уменьшающую общую результативность, или предполагаем, что любой результат ниже порога равен нулю (тогда итоговой результативности все равно, насколько именно сотрудник не достиг порога). Сходный вопрос возникает относительно превышения планки «вызов»: если, например, по трем КПЭ достигнута только планка «порог», но по четвертому имеет место двойное превышение планки «вызов», может ли интегральная результативность выйти на «цель» (или даже выше) или все же должна остаться между «порогом» и «целью»? Вопрос отнюдь не простой, особенно если учитывать отрицательную корреляцию многих КПЭ: если у сотрудника есть два КПЭ – объем и качество, то он может завалить показатель объема, подняв до невиданных высот качество. Чтобы он в этом случае не получил большую премию, необходимы отрицательные значения для результатов ниже «порога». Если же КПЭ независимы, вполне можно дать каждому из них свой премиальный фонд и не заниматься подсчетами интегральной результативности. Еще один клубок проблем связан с введением весов КПЭ для учета их относительной значимости. В общем, методология создания интегральной формулы результативности по КПЭ и привязки к ней премии – отдельный интересный вопрос, выходящий за рамки нашей книги.

Автор приведенной ниже функции (рис. 4.5) – ведущий консультант «ЭКОПСИ» Даниил Мартыненко. В функции мы видим две ступеньки: при достижении «порога» сотрудник сразу получает 20 %, а затем при достижении планки «цель» сотрудник перепрыгивает с 50 % премиального фонда на 100 %, что приводит к особой сильной мотивации последнего шага для выхода на «цель».

Чтобы не загружать текст, вынесем в сноску и еще одно техническое возражение. Иногда пытаются задать функцию премирования от процента выполнения плана (скажем, за 90 % планового показателя платим 50 % премиального фонда) и тем самым вроде бы избегают введения нескольких целевых планок. Такой подход очевидно неправомерен: допустим, у нас есть две годовых цели – не менее 500 тонн добытой руды и не более 5 несчастных случаев. Тогда 50 % премии правильно заплатить не раньше, чем сотрудник выполнит 95 % плана добычи, а за 90 % плана премии не полагается. А вот за 6 несчастных случаев (т. е. за 80 % плана – отклонение от плана 20 %) можно заплатить 50 % премии. Пример показывает, что отклонение от цели в процентах не может служить универсальной основой для премирования по разным показателям.

Ознакомительная версия.