31
По нашему опыту, первыми идеи бережливого мышления воспринимают медсестры, а не врачи или менеджеры медицинских учреждений. А среди врачей наибольшее впечатление на нас нередко производили анестезиологи, так как они хотят свести к минимуму время, в течение которого пациенты находятся без сознания, и поэтому заинтересованы в скорейшем внедрении в операционных поточных методов.
Обзор результатов последних экспериментов с открытым доступом см. в статье Mark Murray, Greg Randolf, Jill Swanson, and Peter Margolis, “Behind Schedule: Improving Access to Care for Children One Practice at a Time”, Pediatrics, Vol. 113, № 3, March 2004, pp. 230–237.
Возможно, кто-то из читателей захочет узнать, почему снижение цен – это «плохо» для потребителей. Если снижают цену именно на тот товар, который нужен потребителю, то ему это, безусловно, выгодно. А если снижается средняя цена всей проданной обуви? Дополнительные затраты, связанные с перепроизводством, образованием запасов, а также управлением сложными клапанами безопасности кто-то должен оплатить. Нередко этот кто-то – средний потребитель, так как средняя себестоимость и цена всей проданной обуви выше, чем необходимо. Иными словами, экономия за счет уценки сводится на нет дополнительными расходами на товары, продаваемые по обычной цене, потому что обычная цена выше необходимой. Но большинство потребителей замечает только отпускные, а не средние цены.
Подробное пояснение к картам потока создания ценности для аналогичных показанных здесь расширенных потоков см. в кн.: James P. Womack, Daniel T. Jones, Seeing the Whole: Mapping the Extended Value Stream, Brookline, MA, Lean Enterprise Institute, 2002.
Краткий обзор результатов 52 исследований уровня обслуживания, проведенных по всему миру, см. в кн.: Thomas Gruen and Daniel Corsten, “Rising to the Challenge of Out of Stocks”, ECR Journal, Vol. 2, № 2, Winter 2002. Авторы сообщают, что 50 % случаев отсутствия товара объясняются ошибками в заказах розничной торговли и в прогнозах, 25 % – неудачной системой пополнения запасов в магазине и 25 % – сбоями в поставках, информационными ошибками и производственными проблемами выше по потоку создания ценности.
В последние годы многие розничные компании также попытались повысить уровень обслуживания, отобрав функцию размещения заказа у управляющих отдельных магазинов, создав региональные распределительные склады и организовав снабжение всех магазинов с этих складов, а не напрямую со складов поставщиков (возможно, самый яркий тому пример – Wal-Mart). Это позитивные изменения, но в сочетании с традиционными системами управления информацией и редкими поставками они вряд ли приведут к существенному повышению уровня обслуживания.
Это описание покажется знакомым читателям, наслышанным о «Пивной игре» – командных упражнениях по управлению запасами, получившими известность благодаря книге Питера Сенге «Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации» (М.: Олимп-Бизнес, 2003.) В чем мы расходимся с Сенге, так это в нашем решении этой проблемы.
В идеале поток информации будет тесно переплетаться с потоком сырья и материалов. Toyota, например, использует сигналы канбан, посылаемые вверх по потоку той же петлей пополнения запасов, которая приносит затребованные материалы через ту же петлю пополнения запасов. За стенами завода Toyota и на расположенных неподалеку заводах ее поставщиков электронный канбан сменяют традиционные карточки канбан. Полное описание рефлексивной системы вытягивания Toyota см. в кн.: Art Smalley, Creating Level Pull: A Lean Production-System Improvement Guide for Production-Control, Operations, and Engineering Professionals, Brookline, MA: Lean Enterprise Institute, 2004.
Описанная в главе 4 «Бережливого производства» система распределения запчастей Toyota – по-прежнему самый полный пример. Примерно 60 % ее поставщиков запчастей изготавливают и отгружают ежедневно региональным распределительным центрам Toyota в Северной Америке то, что эти центры поставили автомобильным дилерам в предыдущий день (Бережливое производство, с. 377).
Бережливое производство, глава 2, с. 61–72. В 1996 г., когда мы готовили этот пример, Tesco только что стала одним из спонсоров Исследовательского центра бережливых предприятий школы бизнеса Кардиффского университета с целью апробировать идеи бережливого мышления в пищевой промышленности. Сегодня, спустя девять лет после десятков пилотных проектов и проектов по внедрению системы, Tesco весьма близка к созданию непрерывного потока для производства напитков в банках и уже применила эти идеи ко многим товарам повседневного спроса в своих потоках обеспечения. Приводимый здесь пример основан на результатах многочисленных экспериментов с потоком создания ценности, проведенных совместно с Tesco Дэном Джонсом, а также исследователями из Кардиффа Ником Ричем и Дэвидом Симонсом. Подробное описание этих экспериментов см. в статье Daniel Jones and Philip Clarke, “Creating the Customer Driven Supply Chain”, ECR Journal, Vol. 2, № 2, Winter 2002.
Регулярно проводимые в Великобритании обследования показали, что осуществляющие доставку грузовики используются только 28 % всего возможного времени, 20 % времени совершают порожние рейсы и в среднем бывают загружены только наполовину. См. Alan McKinnon et al, “Running on Empty?” ECR Journal, Vol. 3, № 1, Spring 2003. Совершенно иные показатели эффективности у системы одновременной доставки нескольких видов продукции по маршруту молоковоза, используемой поставщиками Toyota и магазинами Seven-Eleven в Японии, при которой поставка и отгрузка строго синхронизированы. См. Hirofumi Matsuo and Yasuaki Takeda, “ECR: A Fresh Look from Japan,” ECR Journal, Vol. 2, № 2, Winter 2002. Если интервалы между рейсами невелики, грузовики делают много остановок и почти всегда перевозят значительный груз, это позволяет значительно уменьшить общее количество километров, которое необходимо проехать, чтобы доставить данное количество сырья и материалов.
Лучше управлять этими всплесками по отдельности. Мы полагаем, что, когда компании больше узнают о бережливом обеспечении и научатся лучше рассчитывать общие затраты и результаты от подобных акций (которые намного выше, чем подозревают менеджеры, учитывающие только «точечные затраты»), эта практика в розничной торговле постепенно исчезнет. Мы еще вернемся к этому вопросу при обсуждении магазинов-складов в главе 6.
Потоки обеспечения для скоропортящихся товаров также делаются бережливыми, поскольку Tesco участвует в реализации финансируемого британским правительством проекта составления карт потоков обеспечения для мяса, молочной и зерновой продукции на всем пути от потребителя обратно к ферме. См. “David Simmons, Mark Francis, and Daniel T. Jones, Food Value Chain Analysis” в Consumer Driven Electronic Transformation: Applying New Technologies to Enthuse Consumers and Transform the Supply Chain, ed. by Georgis Doukidis et al, Amsterdam: Elsevier, 2005.
