Александра Самолюбова - Call Center на 100%: Практическое руководство по организации Центра обслуживания вызовов

Ознакомительная версия.

Менеджеры ЦОВ, со своей стороны, должны очень ответственно относиться к планированию перерывов. Во-первых, они должны своевременно рассылать операторам их расписание на смену. Во-вторых, они обязаны придерживаться составленного ими же самими графика, какая бы ситуация ни возникла. В данном случае полностью подходит правило «война войной, а обед по расписанию».

К сожалению, кроме регламентированных перерывов бывают и нерегламентированные. Все мы люди, и необходимость отлучиться в туалет может возникнуть вопреки всякому графику. Именно так (и только так) возникают нерегламентированные перерывы, но операторы не должны ими злоупотреблять. Целесообразно установить определенное допустимое время нерегламентированных перерывов, например, 1 % рабочего времени (в случае 8-часовой рабочей смены это составит почти 5 минут в день). Поскольку при расчете бонуса берется осредненный показатель за месяц, то этого времени с учетом времени регламентированных перерывов вполне достаточно, чтобы «покурить и оправиться».

Операторы должны отвечать на вызов («снимать трубку») не позже второго-третьего гудка. В противном случае они устраивают себе дополнительный отдых, в то время как клиенты вынуждены подолгу ждать ответа.

Если есть техническая возможность, число гудков до «снятия трубки» может быть заменено на число пропущенных вызовов. По сути оба этих показателя идентичны.

Для более полного представления о структуре вызовов, поступающих в ЦОВ, необходимо, чтобы операторы заполняли соответствующую информацию во время каждого звонка (Call tracking).

Дело менеджмента – организовать наиболее удобный способ заполнения такого рода информации, а задача операторов – аккуратно фиксировать сведения (не более двух-трех параметров) о каждом звонке. Набор таких данных может время от времени меняться (например, во время рекламной кампании).

Все рассмотренные выше показатели входят в общую структуру премии с определенным весом. В качестве примера можно привести таблицу 11.1.

Таблица 11.1. Пример основных параметров переменной части вознаграждения (премии)

В свою очередь, параметр «Соблюдение дисциплины» состоит из следующих составляющих (таблица 11.2).

Таблица 11.2. Пример основных показателей, формирующих параметр «Соблюдение дисциплины» в переменной части вознаграждения (премии)

Схематично, с учетом весов каждого параметра, общая структура переменной части вознаграждения представлена на рисунке 11.12.

Рис. 11.12. а) Структура премии; б) структура параметра «Соблюдение дисциплины»

В заключение стоит заметить, что если расчетный размер премии составляет менее 75 % планового значения, то лучше ее вовсе не выплачивать. Соответствующее положение должно быть включено в программу мотивации.

Несмотря на важность материальной мотивации, нельзя не уделять внимания и разработке системы нематериальных поощрений. В операторском центре в основе такой системы обычно лежат всевозможные конкурсы, победителям которых вручаются разного рода призы – как ценные, так и носящие чисто поощрительный характер, типа почетной грамоты, вывешивания фотографии на доску почета и т. п. Кстати, такие, на первый взгляд чисто социалистические методы поощрения, оказываются чрезвычайно действенными. И при этом ничего не стоят.

В таблице 11.3 приведены примеры наиболее распространенных конкурсов среди операторов. Данные основаны на личном опыте автора и взяты из интервью с несколькими ведущими менеджерами ЦОВ.

Таблица 11.3. Примеры наиболее распространенных конкурсов среди операторов

Возможные призы (даны в порядке убывания популярности):

1) подарочные сертификаты в магазины – бытовой техники или парфюмерные;

2) билеты в театр или на концерт;

3) предметы бытовой техники (фен, миксер, блендер и т. п.);

4) поход в дорогой ресторан вместе с руководителем высшего звена (директором ЦОВ или директором по обслуживанию клиентов).

Последний вид поощрения, на мой взгляд, самый экзотический и не приносящий радости никому – ни тому, кто ведет в ресторан, ни тому, кого ведут. Тем не менее я знаю компании, где такое практикуется.

Под супервизорами в данном случае подразумеваются сотрудники, которые осуществляют основной процесс контроля над деятельностью группы операторов. А если говорить шире – те, кто ежедневно и ежечасно контролируют ситуацию в операторском центре, держат руку на его пульсе.

Если честно, то супервизоры мне больше всего напоминают капитанов в рядах Советской армии во время Отечественной войны. Пропыленных, потных, усталых, все знающих и все умеющих пехотных или артиллерийских капитанов. Уже не рядовых, но еще не относящихся к высшему комсоставу. Несущих все тяготы жизни обычного солдата (блиндажи, окопы, бои на передовой, многодневные марш-броски), но ощущающих при этом весь груз ответственности командира. Мне иногда кажется, что всю войну вытащили на себе капитаны.

Так и супервизоры: уже не операторы, еще не менеджмент, но именно от их ежедневной работы зависит, насколько слаженно и бесперебойно будет функционировать операторский центр.

Я не буду подробно описывать все задачи, стоящие перед супервизорами. Они абсолютно естественны и понятны, хотя и чрезвычайно сложны. В нескольких словах: мониторинг, обучение, оценка труда операторов, наставничество (не знаю, как точнее перевести английский термин coaching). Да-да, погруженные в текучку, решающие в течение смены огромное количество и мелких, и серьезных проблем, супервизоры тем не менее должны находить время на наставничество, и от этого во многом зависит, будет ли текучесть кадров в данном операторском центре.

Супервизоры вынуждены находиться словно между двух огней. С одной стороны, им надо показывать менеджменту отличные результаты, а без определенной жесткости их не добиться. С другой стороны, нельзя этой самой жесткостью отпугнуть операторов, надо блюсти и их интересы, иначе им не захочется работать в таком ЦОВ. В общем, супервизор, на мой взгляд, – это призвание. Именно поэтому так сложно найти хороших супервизоров, и чаще всего их «растят» внутри коллектива операторов.

Ознакомительная версия.